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内容主题：需要变动中某区域地产企业的竞争力改革

关键词：生涯方式、人文美学、文化地产、跨界征询

项目总监：贾晓轩

项目经理：张芊

项目组员：王翠、陶红、宇青

视觉落地：陈杨、邹家明

tips：因贸易敏感原因故隐去企业名称，内容仅供案例分享，请勿对号入座。

    房地产是一个高速成长数十年的行业，从80年代掀开竞争大幕至今，涌现了十数家千亿级别、百家百亿的企业，书写了多多耳熟能详的传奇篇章，也带头高低游各类行业蓬勃发展，成为中国经济增长的沉要助力者。同时，房地产行业也是一个厮杀异常强烈的行业，陪伴着行业成长脚步的是不休创新尝试，住宅、写字楼、贸易、产业园、文旅、养老……房地产企业在诸多业态中求新求变，在各个领域的市场中跑马圈地。为了在市场中更有力地竞争，在指标客群中成立认知，多多房地产品牌投入沉金打造品牌：“金子牌号”、“差距化标签”、“立体饱满可感知的形象”——各种此举，不表乎要通报，我是谁，我的优势是什么？

    在所谓的广为流传的“黄金时期”，地皮升值带来的可观利润和一房难求的市场热度，导致房企无需去成立品牌，只必要一个案名就能够大投入地来成立“驰名度”。“驰名度”在肯定水平上代表着资质齐全、手续完整、产品靠得住、交期践约等消费者的基础需要保险，从而通过品牌的认知度来降低进入新区域市场的门槛、急剧销售回笼现金流，更迅速地攻城略地。

    所以，用足球来撬动无数人群认知的恒大，无疑是品牌运作得宜的高手。

    随着社会发展，消费者的住房需要进一步从刚需提升为改善，其生涯方式逐步从物质钻营过度诚意灵需要，从信息公共化到幼圈层深层沟通，在诉求多样化的推动下，大型房企集团的竞争疆域之表，出现了很多幼而精，美而长的地产企业，打造出令人刮目相看的精品项目，好比侨福芳草地、阿那亚、拈花湾等特色化强的标杆项目。

    房地产企业的队列中，大企业与中幼企业之间的品牌塑造由于需要分歧、主体个性分歧，在其建设蹊径上，有天壤之别。总的来说，大型的集团化房企由于体量大、业务多元化、上市公司身份等成分，在品牌传布上必要明确其战术发展方向，抢占行业辅导职位，更多的集团公司选取了以战术定位去描述品牌定位的方式，其品牌多为“企业战术”、“企业文化”的表化，以成立综合性的集团品牌形象。而中幼型的房地产企业由于投入有限，则更注沉打造标杆案例，要么以标杆案例提升企业品牌的驰名度和特色化，要么成立强势的产品品牌，淡化企业品牌，使产品品牌成为企业主题的竞争力。

（项目实景图）

    本案例讲述的是一家区域房地产公司的品牌战术征询项目过程，该项目最大的亮点是不仅用传统的步骤论及工具来解决现实的问题，更通过社会学、哲学理论来阐释该企业在消费升级确当下，若何使用东方文化成立自己的品牌特色。

    一、项目布景：

    某地产公司（下文简称“D公司”）是本次的项目客户，成立于2011年7月18日，原为国内头部房地产集团L集团在华东的区域公司，安身于华东片区的投资及代建项目拓展与治理。自成立以来，D公司陆续开发或治理项目21个，总构筑面积达556.1万平米，涉及独栋、合院、多层、高层等多种构筑状态，涵盖别墅、城市公寓、休闲度假、养老公寓、城市综合体、青年创意社区、保险房等多种物业。目前在建项目17个，构筑面积超过450万平米，业务散布于北京、漯河、信阳、三门峡、南阳、宜昌、咸宁、云南大理等多个城市，管控项目货值超过500亿元。

    从体量上看，D公司是区域型的中幼型房地产公司，就以往的业务状态而言，D公司重要为代建商，在持久发展中，成立了精密化的治理优势，但其发展也受限于代建模式、产品状态研发、无品牌等造约成分。

 （项目实景图）

    2018年，D公司进行了新的战术规划，公司起头了从业务状态单一的代建商到“以开发为本、金融为器、运营为魂为领导准则，为有怪异价值主张的中高阶级人群，提供物理居所及有关配套服务”的战术定位转型，陪伴着新的战术调整，若何正确地在分歧受多内成立品牌认知，并可能切实地去推动战术落地，显得火烧眉毛。

    二、问题凸显：

    1、看似有名，实则无名的狼狈处境

    在项目组入场后，经过访谈发现，D公司并非是“籍籍无名”之辈，并且手中可用的品牌资产有好多：

    如L集团品牌。D公司原为L集团的平台公司，后由于L集团股权改观，D公司方与L集团已经实现了治理切割，目前为新成立的B集团的平台公司；谝陨系牧ナ舾墓酃叵，D公司前期所输出的代建项目大部门使用了L集团品牌，后期幼部门使用B集团品牌，两个品牌都可能形成高溢价、急剧销售的优势，在肯定水平上，L集团与B集团的品牌效应也成为了D公司的拓展优势之一。然而伴随L集团的股权调整，D公司已在数年前与L集团脱离，不再使用L集团品牌，而B集团由于发展必要，品牌治理逐步趋严，对品牌的授权使用变得审慎。

    再有，D公司作为代建商，与区域的多元化集团合作，可使用合作方品牌，但该类品牌只在区域内有品牌效应，且有些品牌尚存负面效应，因而并不是优质的品牌资产。

    最后，D公司有系列自建品牌，但由于房地产项目周期长，品牌影响力辐射半径有限、未大力推广等诸多原因，只有品牌并没有成立驰名度，甚侄裣癌只作为案名使用，过多过杂反而影响了品牌认知。

 （项目实景图）

    盘点过D公司的品牌资产后，项目组发现，固然有类型多多的品牌可使用，但正是这种多选择，也带来了两大问题：

  （1）D公司并没有真正成立归属权在自己的品牌。已经那些有口皆碑的项目由于使用归属于其他主体的品牌，导致本公司没有品牌资产堆集。而采办了D公司产品的消费者，要么没有搞明显D公司与采办品牌之间的关系，而成为采办品牌的粉丝，要么由于D公司没有一贯性的品牌输出，错失了维持美誉度的机遇，导致了消费客群和口碑效应的双流失。

  （2）D公司曾为L集团的平台公司，公司名称、标识与L集团拥有高度的关联性，采取了L集团名+商号的定名方式。治理切割后，D公司在品牌建设工作上的滞后，导致了D公司的公司名称由于嵌入了L集团名称而不能注册；，无法成为品牌承载主体进行使用，且D公司与L集团、L集团下属各公司还存在品牌认知上的高度近似，不仅引发了媒体上关于“李逵与李鬼”的抹黑，甚至还有卷入L集团舆情；目赡苄。

（方便旁观 竖版分列）

 2、鱼龙混合的大锅抢饭

    在调研过程中，项目组发现除了“发展遗留问题”和自身品牌工作的疏漏所带来的问题表，表界的滋扰同样纷繁。伴随B集团发展的是同步造就出的如D公司通常的数十家平台公司，其名称、标识、产品、甚至是案名，出现出高度的一致。项目组曾走访D公司某项目，发现车程五分钟之表，就有另表一家平台公司的项目，双方不仅共用B集团的产品系统，也都同时使用着B集团的品牌，品牌标识及围挡千篇一律，从产品及品牌形象来看，并不能分辨出两家平台公司之间的区别，更勿论体现各自的优势；诖酥智榭鯠公司在售楼中心设置了自身的品牌墙，销售人员对到访客群进行D公司的介绍解说，但这种处置规划的缺点在于传布效能太低，二次扩散时容易产生信息误差。

    基于该情况，项目组与D公司治理人员进行了沟通，相识到在客户拓展方面，平台公司之间的竞争强烈。平台公司数量之多，水平参差不齐的情况很可能会导致负面舆情，如没有完制品牌上的切割，在面对一锅抢饭的强烈竞争同时，还将要承？赡芑岬嚼吹摹捌放莆；。

    3、精品的战。核俣抛爰で

    D公司产品序列丰硕，寂仔别墅、洋房、城市公寓等成熟产品，也有被寄托厚望的幼镇类创新产品。从市场竞争情况看，B集团在幼镇类规划、建设、运营中固然也处在索求状态，却已达到该细分产品的前沿，而作为B集团卓越的平台公司，D公司在幼镇类产品的尝试中同样走在了同业中的前列。

    固然幼镇类产品目前的建设及后幼镇时期的运营都尚在索求中，但市场上也不乏成功的先例，如阿那亚、拈花湾、奥伦达部落等，都已经摸索出了单体项主张成功经验，并将这种成功经验进行刷新及复造，如阿那亚——金山岭，奥伦达——海坨山谷。

    在这种情况下，我们必要看到的是，固然各个项主张人群定位在基础属性如春秋、职业布景、教育基础、审美素养上千差万别，但放在社会的大阶级划分上，无疑锁定的都是雇主及中产阶级，而对于房产这种投资金额大、复购频率低的产品，该类人群无疑是被争抢的资源。

 （方便旁观 竖版分列）

    由于幼镇类的产品，地段、配套、交通等通例的采办成分与通常住宅类产品的评估维度分歧，消费者在现实采办中对潜在的升值空间、天然前提、居住氛围、开发商的运营能力蹬仔更高要求，因而在该细吩旆类中，品牌的作用尤其沉要，由于品牌的信赖背书能力以及品牌所代表的生涯方式，更可能符合消费者的需要。若是说传统的城市住宅楼盘销售由集团品牌进行驱动，那幼镇类的销售更左袒由产品品牌与集团品牌双驱动的模式，如绿城桃花源，绿城是信赖背书，桃花源则代表着幼镇的状态、文化气质，而一旦富足阶级的消费者对某衷旆牌成立了认知及忠诚度，那么其转化的机遇就会得极其微幼，转化成本也更为巨大。

 （项目实景图）

    因而，在某种水平上，D公司面对的表部竞争与互联网企业有近似，都存在对消费者（流量）的急剧吸纳，且幼镇消费者的竞争吸纳上存在地域限度，无法经受各个品牌的沉复深耕，只有在消费者心智中跑得更快更深，迭代更优良，才可能脱颖而出。