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近年来，随着我国构筑业企业出产和经营规模的不休扩大，跨地域、多元化已经成为构筑企业发展的重要特点，“集团化” 也已经成为构筑企业的根基配置。

从通常发展法规来看，“集团化” 是企业做强做优的必由之路，但层级的增长也容易产生集团总部对工程项目管控能力的弱化和吞吐等问题。

随着产业增速的放缓以及恒大等多家驰名地产公司的暴雷，强化对项主张风险管控能力已经逐步成为建企不得不面对的现实。

从大无数构筑施工企业的管控模式来看，多采取战术型管控模式。集团总部通常不直接操作项目，更多的是定位为纯治理型总部，对项目采取独立承包的经营模式，集团总部难以或者没有能力对项目进行有效管控，这不利于建企集团的健康发展和长治久安。

因而，集团总部必须对项主张关键环节进行有效把控，做好项目风险的有效躲避。

承包造是目前构筑行业比力普遍的项目治理模式，在此种模式下，项目掌管人占有较多的经营治理权限，蕴含项目治理团队的选配、分包分供行列的选择以及资金使用等关键身分的摆布。

项目掌管人对一个项主张成败拥有关键性的影响作用。目前来看，大部门构筑施工企业对项目掌管人的任免下放到了分公司一级，当分公司人手紧缺时，容易产生 “赶洋胂架” 的景象，把能力不及的人员铺排到项目掌管人的岗位，最终容易把风险转嫁到集团层面。

因而，集团总部应适当染指对项目掌管人的任免环节，成立项目掌管人审核机造，由各分公司提出项目掌管人的人选报集团审批，集团对其从诺言、能力、资产情况、类似项目经验、相应资格证书以及项目治理团队等进行综合评审，尽可能预防由于用人不当给集团带来的风险。

建企集团的各下属单元为钻营本单元利益的最大化，在投标时往往存在对项目施工现场调查不充分，对业主资质审查不严格，对工程成本和项目预期效益短缺缜密的测算和分析等问题，为以来工程项目潜亏埋下了隐患。

为此，集团总部应首先成立起严格的招标人及招标文件评审造度和流程。对资信不齐全、资金不及或者项目手续办理不齐全的招标，坚定不予对接和合作。

其次，对沉要项主张投标（如EPC项目、金额较大的项目以及存在肯定技术难度的项目等），其投标决策权由集团总部行使。

最后，要成立严格的合同治理机造。一是要尽可能选取体式合同，要求与建设单元签定的工程施工合同，准则上选取住建部颁布的建设工程施工合同范本或本地行政主管部口推荐使用的合同示范文本
；特殊情况若不选取体式合同的，必须按有关流程进行评审。二是坚定尝试施工合同评审造度，由专业部口、专业人员对工程施工合同条款进行评审。

项主张施工过程重要是指对项主张质量、安全、技术、成本等方面的治理，该阶段是风险最大的环节，并且根基决定了最终实现利润的多寡。

集团总部一方面要定尺度、定造度、定指标，并且要通过加强日常的监督查抄以确保相应的造度能得到有效落实
；另一方面对项主张某些关键环节必须亲力亲为，好比对沉大项目技术标的审核、沉点工程施工组织设计规划的审批、沉大质量安全变乱的处置等，不能当 “甩手掌柜”，不然将会离项目一线越来越远，逐步失去对项目过程的管控能力。只有通过把控好项目过程的关键环节，能力把有关风险扑灭在萌芽状态或能节造在可接受的领域之内。

项主张财政风险是项目管控的重要内容，风险起源重要蕴含工程款未汇入集团指定账户、资金支付未执行划定的支付流程、对银行账户不足有效监管、未按划定实时纳税、劳务工资发放不到位等方面。

集团总部对财政风险的管控通常采取以下措施：一是加强项目财政人员治理，尝试项目财政掌管人委派造，且对财政掌管人的查核总部需占肯定权沉。二是成立统一的管帐核算造度，蕴含统一设置管帐科目，统一管帐核算要求等
；三是强化资金治理，蕴含加强项目银行账户治理、通过设立结算中心实现对资金出入的集中管控、尝试出入两条线以及逐步成立起资金的全面预算治理系统等。

项目人力资源治理方面的风险重要蕴含项目治理人员配置不到位、项目治理人证不相符比力严沉、项目治理岗位设置不合理、项目治理人员能力与工作要求不匹配等方面。

为更好地防备此类风险，集团总部应在明确未来发展战术的基础上，造订好自身的人力资源发展规划。凭据未来的战术指标，预测未来一段功夫内企业对人力资源的质量和数量的需要，并结合对内部人力资源近况的梳理，做好关于人才的引进、造就以及人员的配置、激励等的规划和铺排，从底子上解决项目人力资源风险问题。