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然而
，好多公司在并购中都健忘了或者忽视“人」剽一最不恒定的存在
，忽视了人力资源战术整合的沉要性
，后患无限。我们在本文从企业文化、组织优化、薪酬绩效三个逻辑起点
，来分享并购后企业的组织和人力资源治理提升“怎么看、怎么干”。

法家商鞅曾说过：“上壹
，则信；信
，则臣不敢为邪。民平
，则慎；慎
，则难变。”意思是说
，国度的政策统一明确
，就会在苍生中有诺言
，官员就没有了私心杂想
，而苍生看到政策持续不变、职守平正
，就会审慎对待自己的职业
，不会等闲扭转。

要想提升被收购企业的企业文化和提高员工的工作积极性
，最快的法子无疑就是商鞅的立木为信的方式
，也就是轰轰烈烈地嘉奖阐发好的人
，那些想得到认可和嘉奖的人就会自动扭转他们的行为并效法表率。

收购后的第一年
，是组织优化工作极其沉要的“窗口期”
，所佑装作为”需慎之又慎——不急于做调整
，窗口期“软着陆”是首选。

沟通可通过分歧的方式进行
，但必须选取正式的渠路集中沟通。通过全面通明的沟通将企业的近况与未来发展都沟通明显
，让员工相识刷新可能带来的影响
，协助他们度过并购的狼狈期
，预防幼路新闻满天飞
，影响员工的思想状态。

若是在并购早期被忽视的话
，他们往往会选择跳槽。好多企业并购失败往往就是由于在早期忽视了关键员工的沟通与激励
，导致人员流失或组织绩效降落
，最终导致了并购的失败。

曾有着“并购发起机”之称的思科公司总裁钱伯斯这样说过：“若是你但愿从你的公司采办中获得5-10倍的回报
，显然它不会来自今天已有的产品
，你必要做的是
，留住那些可能创造这种增长的人。与其说我们在并购企业
，不如说我们是在并购人才。”思科公司也是在它的并购中不休如此实际着的。1998年收购Cerent公司时
，在正式并购起头之前公司就专门组织了一个SWAT幼组来钻研同化工作的每一个细节
，尤其针对人怨佧合做大量筹备工作。在公司收受后的2个月内
，每个Cerent公司的员工都有工作
，有头衔
，都知路嘉奖法子和待遇。这次并购也最终获得了巨大的成功。

综上所述
，人才是收购中一项最沉要软资产（没有之一）
，因而人力资源整合在收购的成败上起着关键作用。进一步讲
，人力资源整合存在战术性
，若是利用适当
，真可谓是并购成功的一剂灵丹妙药。并购后企业的文化、组织、薪酬绩效既是三个逻辑起点
，同时又是优化并购后员工治理的三个重要的“抓手”
，在并购后的关键窗口期里实现“准、稳、专业”的作为
，能力疏导并购后企业员工如华为“力出一孔”通常与企业战术指标朝统一方向迈进。