TCL是在智能终端行业为人所熟知的品牌，经过几十年的发展，成立了TCL实业与TCL科技两大主体，横跨了智能终端、半导体显示、新能源光伏三大产业，颠覆了大无数人对于TCL的认知 。然而在20年前，TCL多元化、国际化的措施走得并不轻松，本文回首那段并不成功的TCL并购汤姆逊案例，但愿能带给各人带来启发 。
TCL创办于1981年，经过近40年的发展，成为在中国电子信息产业有肯定竞争力和品牌驰名度的大型企业 。2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33% 。TCL与汤姆逊彩电业务的沉组，被以为将改写全球彩电产业格局 。
然而，壮志未酬，TTE的经营情况却江河日下，2004年吃亏1.43亿元，2005年吃亏8.21亿元 。陆续几年的吃亏让TCL尝尽了苦头，也让双方的合作以失败告终 。
1. 战术风险
企业并购需明确自身的战术主张，在并购前做好规划，在结合自身资源优势的基础上，选定切合公司发展战术的并购企业 。案例中，TCL只着眼于急剧买通欧美的销售渠路，对公司的战术规划和方向未作详尽的评估，显得急于求成 。首先，TCL尝试多元化战术，在收购汤姆逊进入欧美彩电市场的同时，在通讯产业上也是“大展拳脚”，最终使得公司投资分散、资金链严重，且在行业中没有形成较强的竞争力 。其次，TCL对行业发展方向把握不当，忽略了液晶、等离子新一代显示技术正急剧的蚕食传统CRT的市场份额，错过了进军平板彩电市场的最佳机遇 。汤姆逊2003年底颁布的年度业绩汇报显示，其彩电和DVD等电子业务共吃亏高达1.2亿欧元 (约合人民币9.3亿元)，并且签约前还有3000万美元的财政缺口 。而其时TCL的年利润约莫为5.6亿元人民币，若是不能在预期功夫扭亏为盈，TTE将成为TCL的沉沉包袱 。然而，TCL对情况的估计显然过于乐观，未能充分评估并购所带来的财政风险，把添补吃亏的沉点全数放在了北美地域，欧洲业务则全数根基维持原班人马和固有模式 。同时，其时的TCL还收购了法国另一家吃亏严沉的通讯公司，海表扩张的措施迈得过大过急，集团精力分散，沉沉的债务压垮了TCL的财政系统，导致TCL不仅没有实现18个月扭亏为盈的指标，反而在接下来的两年都处于严沉吃亏状态 。对财政风险的节造失败，使得吃亏如雪球般越滚越大，不仅使TCL的国际化过程遭到严沉进攻，甚至危及到TCL未来的生计 。实现对企业的并购并不是全数工作的实现，公司更必要破费精力对新公司的运营进行整合，使企业进入良性运作状态 。TCL对汤姆逊实现并购后，公司中国总部底子无法从业务流程上真正实现对欧洲利润中心的治理和监控，双方的关系更像一种大局上的“婚姻” 。归并后的TTE，不仅没能实现管控的优化，体现出协同效应，反而由于疏于管控，加沉了公司的职守微风险 。重要表此刻以下几个方面：产品线混乱 。TTE在全球市场上推出了多达200多种型号的彩电产品，其中有些甚至是统一款产品换个表壳或者改个型号而已 。这样既增长了出产成本和治理难度，又造成了品牌形象和市场定位的混合 。渠路矛盾 。TTE在欧美市场上选取了多种渠路战术，蕴含自有品牌、OEM、ODM等 。这样既导致了渠路之间的竞争和矛盾，又减弱了自有品牌的影响力和利润空间 。
组织文化隔阂 。TTE在欧美地域保留了汤姆逊原有的治理团队和员工，并没有进行有效的组织文化整合 。这样既造成了中西方文化、价值观、治理风格等方面的差距和矛盾，又影响了信息沟通和决策执行的效能 。
凭据对TCL并购汤姆逊失败原因的分析，本文提出以下几点启迪：
明确并购战术指标和方向 。企业在进行并购前，应该凭据自身发展阶段、资源优势、市场需要等成分，造订清澈明确、合理可杏注切合自身特点和长远利益的并购战术，并凭据行业发展趋向和技术刷新情况，实时调整和优化，并购战术 。充分评估并购所带来的财政风险 。企业在进行并购前，应该对并购标的的财政情况、资产质量、债务水平、盈利能力等进行全面深刻的尽职调查，预防高估并购价值和支付过高的溢价，同时要合理铺排并购资金起源和使用，维持优良的资金流动性和偿债能力 。
加强并购后的运营整合 。企业在实现并购后，应该尽快造订并执行有效的运营整合规划，蕴含产品线的优化、渠路的协调、组织文化的融合等，以实现规模效益和协同效益，提高市场竞争力和盈利能力 。
