近半年来，国内市场整体回暖情况似乎并没有大无数人进展的那样乐观。若是说有哪些行业相对好些，相信离终端市场最近，也即离钱最近的新消费行业会是一个。其中，休闲食品（饮料）注定是发展最有活力的几个赛路之一，给我最直观的感触是：切近公共日常生涯、高频、刚需的行业，是复苏最快、抗周期性最强的领域。
随着深刻观察和履历，我发现这个行业有着好多痛点和机遇。
首先，从顶层产业链来看，最基础的链路是“厂商→经销商→门店”。在前些年市场高速发展的时期，各方的钱都很好赚。然而，近些年一方面需要侧民多的消费能力被强烈压造，一方面供给侧严沉内卷（还有各类跨界者进场搅局），产业链各方的日子也都忧伤了起来。
其中最难受的，就是“夹在中央受气”的经销商。对上游，尤其是代理大品牌产品的经销商，其利润空间近一半都是通过按时实现厂商的“工作量”，而获取的“业绩嘉奖”得到的。为了实现工作量（以产生采购为准）就要拼命进货（先款后货），甚至压货（进货量被迫超出自己的销售能力）。一旦不能按时销售出去，或回调（保质期邻近，就要为下游门店免费换新货）比例太多，就会大幅削减利润甚至吃亏。为了能代理好头部品牌，好多经销商险些都沦为了品牌的“表包配送团队”，还得先花钱买到自己的库里，承？獯娉杀竞拖鄯缦。对下游门店，除了劳累送货/换货表，若是对方是进货量大的大型商超，还得承担账期（甚至是坏账风险）成本。
同时，厂商也不容易。中幼厂商要不休地开发和治理经销商，大厂商固然能“强逼”经销商压货，但一旦超过了经销商的承担能力，就可能会出现结构性风险。并且由于对市场终端销售信息的不足，其出产打算都是按经销商的采购情况的造订，类似于一种“打算经济”，一但出产打算的设计出问题，就会造成巨大损失。
按通例，一旦一个巨大的存量市场出现了结构性问题，就会涌现出各类各样的创新者。食品供给链商“精选100”，就是这样一个创新项目。
“精选100”选择的是“休闲食品饮料赛路”，其顶层的逻辑是：此刻产业链的一个主题问题，就是“动销（即产品真实销售到终端消费者手里）”，对于占终端销售门店80%以上的中幼型商超来说，他们只有保障经营产品的品类组合、比例及品质不出太大的问题就能够获取相应的利润，至于具体是哪家的产品，他们并不在乎（只有刚需引流产品的品牌认知度相对较高即可）。
而最该关注动销的经销商（尤其是海量的中幼经销商），根基他们在动销的认知上还都停顿在，通过付给店家相应的“陈列费”，把产品摆放在一个相对显眼的地位上即可。
对于厂商，除了几个头部大品牌表，根基也只把关注度停顿在经销商的进货量上。而终端动销的阻塞及信息分歧步，在存量市场时期，就会造成整体产品通路的“血栓”。
因而，在产业链的卡位上，“精选100”把自己定位为一个同时链接“厂商”、“经销商”和“门店”的“衔接器”，并为各方提供怪异价值。
首先，“精选100”急剧在几个指标城市同时开发自己的经销商系统，由于其怪异政策优势：
? 先货后款：经销商能够先卖货，后付款。而不是像从厂家进货一样先款后货。
? 不压工作：不像其他厂商一样强造经销商的采购量。
? 掌管调货：若是产品在肯定期限内未动销，能够调换成其他的产品。
使经销商的开发工作进展极度顺利。但这样的政策，就意味着要把有关风险转移到自己身上。而躲避这种风险唯一的步骤，就是确保产品的动销率。
“精选100”采取的步骤是：
各地的内部团队（城市经理）协同经销商为门店赋能，援试熹提高动销率。由于各地的消费习惯分歧，通过产品的动销数据将各类产品进行标签化建模，再匹配各地震销数据反映出的消费习惯（消费口味、消费方式）。一旦有些产品在某地震销不梦想，迅速横向调配到其他更相宜的地域（并共同相应的营销作为）。
在这个过程中，实现了直接链接“门店”。
最后，链接“厂商”。除了保障采购量以表，更能援手厂商达成特定区域（如山东大区）的铺市率。更可以为其提供基于终端门店的动销数据及相应的分析汇报。领导其造订出产打算及迭代产品。
听上去，逻辑不是很复杂。但在真实落地过程中，必要“精选100”团队具备极强的精密化运营能力：蕴含内部治理及表部协同能力、市场营销能力、供给链治理能力等等。同时，必要搭建极度完整的数字化智能系统。目前，其已在山东鲁西南的几个城市起头同步市场拓展，打算在Q3季度实现整体业务关环的打造及基础行业资源的堆集。
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