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任正非说：“人才不是华为的主题竞争力
，对人才进行治理的能力才是企业的主题竞争力。”进行人才治理首先就要成立鉴别人才的机造
，人才盘点作为鉴别人才的沉要步骤
，越来越被关注。

人才盘点
，即评估企业未来发展中所需的人才
，以及当下人力资源的近况
，比力其中的差距并发展人才的能力。企业做人才盘点
，通常也是人力资源规划的起头。在奉行人才盘点的企业中
，每年会定期对关键人才发展盘点工作
，在确保储蓄人才数量充足的基础上也两全人才质量的达标
，以确保推动企业的业务达成和战术实现
，实现幼我价值的同时也援试祗业不休发展。

人才盘点在整幼我才战术中的地位至关沉要
，是人力资源规划的沉要基础输入。

在阿里巴巴
，上半年以人才盘点作为年度大事
，而下半年则以战术为公司的大事。体现了一手抓事
，一手抓人
，即上半年以报答中心
，下半年以事为中心。

盖洛普对健康企业的成功身分的互有关系进行了深刻钻研
，并据此成立了盖洛普蹊径模型
，来描述员工幼我阐发与公司最终经交易绩、公司整体增值之间的蹊径。

在盖洛普蹊径中前五个阶段的指标通常为前置指标
，后三个阶段的指标通常为滞后指标
，且前面的五个阶段推动后面的三个阶段。且从下至上的指标之间呈正有关的关系
，即后面的阶段直接影响前面的阶段
，也就是“人不合
，事始终不合”。

公司战术指标的落地必要通过进行战术解码到组织
，再到组织内部的每幼我。而人才盘点从公司战术启程
，基于组织必要
，对人进行盘点
，实现了对战术和组织的支持。

在人才盘点中
，通过绩效了局、能力素质评价等将人才进行良好差的排序
，能够有效预防大公司病
，以维持组织活力。

对峙每年一次的人才盘点
，把对人的会商和评价造成习惯
，逐步形成适合公司的人才观
，知路什么人好用
，什么人不能用。

相宜最沉要
，不是此外公司最好的人到这儿就是最相宜的：即阿里的主题人才不蹬宗万科的主题人才
，也不蹬宗华为的主题人才。

人才盘点的流程重要分为界说人才、人才预评估、盘点校准会、盘点了局使用四个阶段。

界说人才重要通过构建人才盘点评价模型来实现
，常见的人才盘点评价模型蕴含能力模型、素质模型、胜任力模型
，通常蕴含绩效、主题素质、专业能力和辅导力等几方面
，作为人才评价的参考凭据。

在我国
，现代化人才盘点越发注沉对员工现实工作效力的造就以及挖掘
，绩效问题往往容易被量化判断
，因而在盘点的过程中可能会失去平正性。因而在优化的盘点步骤中
，会通过素质模型或胜任力模型构建来美满人才的尺度
，如贸易洞察力、经营意识、合作能力等
，通过能力与行为的关联调查
，评估其能力并推动能力提升。同时也必要调查人才的潜能
，通过各类调查方式如文件筐测试、情景仿照等方式相识幼我特质。

人才盘点会议是更深刻的评估人才的能力和潜力。以过往绩效为基础
，在会议上会商被盘点的人才的发展潜力和发展措施
，并对今后一段功夫内的发展趋向进行预测。

人才盘点会议沉在辨识人才
，全方位评价人才
，找出可造就的后备人才
，为其设计定造化的发展打算；同时鉴别在人才配置中存在的问题
，明确人岗不匹配、低绩效人员问题的解决规划
，提高组织效能。

人才盘点的了局能够使用在后备高潜人才库的成立和关键岗位继任者打算上。

盘点的成就不仅仅是对员工进行评价
，相识其能力差距
，通过科学的评价使得盘点对象可能觉知自我
，从而添补短板、阐扬优势
，是盘点成就的最大价值。在盘点成就的利用阶段
，可通过IDP工具进行幼我发展打算的造订及领导。盘点对象收到关于幼我曲直势的反馈后
，对自身岗位深度思虑
，提炼总结出自己的职业指标、职业能力要求、显著优势和重要短板
，从而产出指标和具体行动。