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绩效治理是指通过绩效指标设定、绩效领导施杏注绩效查核评价、绩效了局利用和反馈改进提升等系列行动，对组织、部门和幼我的绩效进行治理和提升的关环治理过程。绩效指标设定作为绩效治理循环中的肇始环节，是转化公司战术意图及承接公司战术执行的关键一环。优良的绩效指标可能合理评估工作成就、激刊行为效能，实现组织与幼我双赢。

绩效指标起源于公司战术指标分化、部门/岗位工作职责、工作工作。其中，部门/岗位工作职责及工作工作由岗位属性而来，绩效指标分化的沉点环节是战术指标分化。

◎ 工作工作：一时工作、专项工作或对组织指标的支持、补充和美满。

平衡记分卡从企业治理的视角将企业战术指标分化为财政面指标（传统的绩效指标/了局性指标）以及客户面指标、内部运营面指标、进建与成长面指标（创新的绩效指标、过程性指标），转化为由四个方面业务缜密组成的系统。在纵向治理上，将绩效指标分化至独立单元，再由独立单元内部实现对所承接的大指标分化到各部门，最后凭据部门所承接的指标和各岗位沉点职责分化到部门内部各个岗位，形成组织-部门-幼我的纵向清澈治理系统，打造横向-纵向交错的绩效治理网络。在此过程中，要确保员工、部门绩效、独立单元与公司总体指标协调一致。

将指标分化到分歧层级后，使用“QQTC”模型（质量、数量、功夫和成本）提炼，形成可查核、可量化、可节造的KPI指标系统，常用的KPI指标如下：

使用“SMART”准则筛选和优化KPI指标，即具体的（Specific），可衡量的（Measurable），可达到的（Attainable），有关性的（Relevant），功夫可控的（Time-bound），以定性或定量方式，明确KPI指标的要求尺度，即明确必要做到什么水平。值妥贴心的是，要求尺度造按时要思考“损耗”问题，通过绩效指标分化“高低结合”、部门绩效部门“明确精密”、幼我指标“适度抬高”，同时结合有效的激励措施，确保总体绩效指标实现。