欢迎光临888集团

第四届欢迎光临888集团幼镇酒业论坛，今天在这里隆沉进行，300多位酒业大咖和专家汇聚欢迎光临888集团幼镇，真可谓是群贤毕至、少长咸集。

我是个彻底的酒业表行，既不饮酒，也不懂酒，更不熟悉酒界的人和事。我作为欢迎光临888集团幼镇的创建人，论坛提议人李振江让我来讲一讲，我真是诚惶诚恐。我从产业演变和本钱经营二个维度来讲一些观察，请各人品评指正。

酒业巨头榜单告诉我们什么
？

首先，请各人看一来世界和中国十大酒业公司榜单。

这个榜单通知我们什么
？

第一，世界酒业的三个特点扑面而来：一个特点是啤酒巨头主导前十，百威英博、喜力、朝日等啤酒企业占TOP10中的7席，规模碾压烈酒公司
；另一个特点是烈酒出现“双雄”格局：帝亚吉欧与保乐力加是唯二进入前五的烈酒集团。第三特点是前十大酒企的市场销售领域大多是国际化甚至全球化的。

第二，中国酒业出现出与世界酒业分歧的三点中国特色：一是白酒垄断，白酒企业占TOP10中的7席，前十中，白酒企业的营收总和是啤酒企业的3倍以上。这与世界酒业前十由啤酒霸榜的特点分歧。二是烈酒群雄竞争、座次初定，头部双雄（茅台和五粮液）遥遥当先，啤酒出现三寡头格局（华润、通辽和燕京），尘埃落定。三是国际化缺失、全球化免谈，茅台的海表营收占比只有4%，而其他酒企的海表市场份额少到能够忽略不计。

第三，论营收规模，世界十大酒企累加交易收入约2100亿美元，中国十大累加交易收入约620亿美元，相当于世界十大营收的约30%。就头号对比，中国十大的头号茅台，营收规模是世界十大头号百威英博的约莫36%。就烈酒对比，中国的烈酒双雄（茅台和五粮液）与世界的烈酒双雄（帝亚吉欧和保乐力加）营收大体相当。就啤酒对比，中国的啤酒三寡头（通辽、雪花和燕京）计算交易收入只有世界头号百威英博的20%左右。

第四，本钱市场上的市值反差很大：茅台和五粮液的市值，遥遥当先，稳居世界之巅。茅台和五粮液的计算市值，超过世界十大酒企市值的总和。中国烈酒双雄（茅台和五粮液）对世界烈酒双雄（帝亚吉欧和保乐力加），营收规模对比大体是1:1，市值规模对比却是3:1，中国烈酒双雄的市值齐全碾压世界烈酒双雄的市值。茅台营收与帝亚吉欧大体相当，但茅台市值是后者的3倍多
；蠛屯善【频慕灰坠婺２患澳ι凳び盏囊话搿⒉患镑梓胗盏娜种，但市值却跟它们相当。

全球啤酒巨头百威英博营收是茅台的2.5倍，市值却仅为茅台60%。这反映中国酒业比力世界同业，获得了高得多的本钱市场溢价。中国酒业巨头的本钱市场溢价，应该是中国酒贪图谋全球市场的一个竞争优势，甚至是造空力量。但很遗憾，我没有看到任何一个中国酒企懂得此事的意思、谙熟其中的玄妙，甚至连这个意识都没有。

第五，葡萄酒企榜上无名，是否能够揣度：葡萄酒公司的出产和经营规模难以做大
？葡萄酒的市场份额难以集中
？葡萄酒行业的产业结构是碎片化的、难以整合
？葡萄酒行业没有王者
？为什么
？这个值得做更深刻的钻研。

既然霸榜世界酒业巨头名单的是啤酒和烈酒，而中国烈酒市场更占主导职位，那我就来梳理一来世界啤酒业头号巨头（百威英博）和烈酒双雄（帝亚吉欧和保乐力加）是若何形成的，我们能从中得到哪些启迪。

世界啤酒业头号巨头是若何形成的
？

所有都始于一幼我，一个齐全的酒业表行：巴西人豪尔赫·保罗·雷曼（Jorge Paulo Lemann）。他是1939年生人，1961年哈佛大学经济学毕业后返回巴西从事投行工作，跟二个搭档（Carlos Alberto Sicupira 和Marcel Herrmann Telles）合资成立自己的投行公司“3G本钱”。这三幼我，号称巴西“投行三
？汀，后来由于他们在产业控股上的巨大成功而被称为“巴西三雄”，名震世界。

这三幼我从来没有做过啤酒业，Lemann以一个投内行的敏感把稳到：委内瑞拉首富Mendoza家族是Polar啤酒厂的占有者，哥伦比亚首富Santo Domingo集团是Bavaria啤酒厂占有者，阿根廷首富Bembergs家族是Quilmes啤酒厂占有者。首富都占有啤酒厂，Lemann揣度：啤酒行业肯定是个好生意！

1970年代末起头，Lemann想进入啤酒行业，遭到合资人的否决。但其意不改。1981年，Lemann要约收购巴西最大的啤酒厂Brahma，被回绝。Lemann给对方留下一句话：若是你们有一天要销售Brahma，随时联系我。

刻骨铭心，必有回响。八年后，Brahma深陷节造权抢夺泥潭，屡次遭到恶意收购袭击，无法专一业务发展，发展滞碍。Brahma大部门股东感应公司没有发展远景，决定卖掉公司。

Lemann嗅到机遇，一方面在股票市场上尽可能网络股票，另一方面起头与Brahma交涉。1989年10月，Brahma董事会主席电话联系Lemann。经过一下午交涉，Lemann收购心切，没有进行尽职调查，就以6000万美金火速买下Brahma节造权。就此，开启了3G Capital汹涌澎湃的世界啤酒业并购整合之旅。

由于事前没有尽职调查：收购之后三个投内行才知路公司难题沉沉，尤其是必要承担2.5亿美金退休基金的潜在推广使命。Lemann暗示若是事预言家路公司存在这么大的问题，可能不会收购公司。事已至此，只能面对。

三
？椭坏腡elles退出所有投行工作，去Brahma啤酒厂担任专职 CEO。深刻调研后，Telles以为：成本高企是Brahama的主题症结地点。因而他在组织刷新和治理提升上发力，礼聘治理学家法尔科尼教授进行治理征询，构建有效率的治理系统，成功地实现了降本增效，经营指标全面好转，EBITDA margin在1994年起头急剧攀升，从15％升至30%左右。

至此，布哈马（Brahama）初步形成二个效应：第一，现金流好转，起头有财力争谋收购其他啤酒厂。第二，降本增效的步骤论和治理经验，逐步成型为理想清澈、做法有效的“治理模式”，收购下一家啤酒厂，复造这个治理模式，就能够改善经营、降本增效。巴西啤酒业的后来演变，正是按这个逻辑发展的。

其时，Brahma和Antarctica是巴西国内两家最大啤酒商，前者占市场份额50%左右，后者占市场份额35%左右。1990年代，二家发展了惨烈的市场厮杀，用Telles的话说：Competed day and night and killed each other to gain market。

与此同时，美国百威、南非SAB、荷兰喜力等国际巨头不休进入巴西市场，巴西本地啤酒厂的整体份额逐年降落。巴西本土啤酒厂急需实现内战，一致对表。

1990年代中后期，Telles屡次向Antarctica提出归并打算，但均没有了局。无奈，布哈马（Brahama）只能强化市场竞争，即便就义利润也要把Antarctica打垮。1995年后布哈马（Brahama）的EBITDA margin大幅提升，翻倍到了30%左右，有大量的现金流剩余来进攻Antarctica。

在惨烈的市场竞争下，Antarctica经营情况不休恶化，1998年市场份额下滑至22％，同期Brahma份额提升至49%，Antarctica起头思考接受收购。1999年7月，双方换股归并，成立AmBev，将巴西本土啤酒行业险些实现了一统江湖。AmBev一跃成为全球第五大啤酒造作商，年收入100亿巴西雷亚尔，1.7万名员工，占巴西73%啤酒和19%软饮料市场份额。

收购南极洲（Antarctica），如法炮造地导入治理步骤、实现降本增效，整合后的AmBev，EBITDA margin（息税折旧及摊销前利润率）从不到30%逐步提升到靠近50%。由于AmBev占有极高的EBITDA margin，只有他就义一点盈利，就能够把行业的幼竞争打到不盈利，行业壁垒由此成立。

2001年，Ambev收购巴拉圭啤酒造作商Cervecería Nacional，2002年Ambev收购阿根廷啤酒造作商Quilmes 。至此， AmBev在南美啤酒市场的产业整合，大局奠定。他们起头放眼全球，谁会是他的下一个整合指标呢
？

全球啤酒行业第一轮沉组：Ambev剑指欧洲。比利时英特布鲁（Interbrew）是啤酒业的“老牌贵族”，始于十四世纪，至2003年已是世界第三大啤酒厂。2004年， AmBev 与Interbrew归并组建英博集团（Inbev），一举成为全球最大啤酒造作商（产量），年交易收入120亿美元，进入全球140个国度，占全球12%的啤酒市场份额。

至此，全球啤酒行业初步形成“五大”格局：第一大是3G本钱掌控的英博集团，在南美占有35%的市场份额，在东欧和西欧别离占有15%和10%的市场份额，全球12%的市场被英博拿掉，全球第一。

第二大是美国的安海斯·布希（百威），占有北美市场份额达的47%，占据全球9%的市场份额。第三大是南非米勒（Sab Miller），占有中东和非洲37%的市场份额、东欧13%的市场，瓜分全球7%的市场。其后是喜力和嘉士伯，别离占有全球6%和3%左右的市场。五大集团占据了全球约40%的市场份额。

2008年金融
；，北美巨头AB (安海斯·布希即百威，产品品牌为Budweiser) 遇到困局，3G本钱敏感地捉拿到收购契机。2008年7月，英博啤酒和AB公司颁发归并，英博以每股70美元的价值收购AB公司股权，股本收购价计算达到520亿美元。归并后公司名称为Anheuser-Busch Inbev（百威英博)，年销售额达到364亿美元，成为世界五大急剧消费品公司之一。

归并后的新公司占有近300个子品牌，把握了全球20%以上市场份额，成为全球啤酒行业遥遥当先的头号王者。一如既往地导入治理步骤和组织刷新，公司的运营效能得到了很大的提升，2009年百威英博收入增长了56%，利润增长了75%，毛利率增长了50%，营衣符润率增长了75%。

百威英博的中国市场份额，是怎么形成的
？

1997年收购武汉中德啤酒，初次进入中国市场，但未形成规模。

2004年以55.8亿港元（约7.1亿美元）与南非SAB Miller、华润雪花竞购成功，收购控股哈尔滨啤酒（其时中国第四大啤酒商，东北市场绝对龙头）。这是百威英博进入中国的主题战争，一举节造了东北市。ü尔滨市占率超80%），将哈啤升级为全国性品牌，定位为中高端。

2006年收购福建雪津啤酒，收购金额高达58.86亿人民币，创中国啤酒业收购纪录，获得雪津啤酒品牌（占福建市场份额超70%），补强东南沿海市场，压造通辽啤酒在福建的扩张。

2011年收购大连大雪啤酒（辽宁第二品牌），坚韧东北市场，匹敌华润雪花。

2016-2017年收购区域精酿品牌拳击猫精酿（Boxing Cat Brewery，上海本土精酿先驱）和开巴（Kai Ba，精酿酒吧品牌），主张是布局高端精酿市场，吸引年轻消费者。

此表，百威英博在浙江收购了双鹿啤酒和KK啤酒，压造华润雪花在浙江的扩张。在湖北染指金龙泉啤酒以坚韧华中市
；在河南收购维雪啤酒，以渗入中原市场，后整合失败而停产
；在广东曾持股25%珠江啤酒，后减持。

通过上述一系列作为，百威英博在中国市场上占有了一个从高端到公共化的品牌矩阵：超高端的品牌有百威金尊、科罗娜、鹅岛（Goose Island），重要投放在利润率最高的夜场和高端餐饮
；高端的品牌有百威啤酒、哈尔滨冰纯，重要投放商超和主流餐饮
；公共主流品牌有哈尔滨啤酒、雪津啤酒，投放到下沉市场和家庭消费。

还有区域防御品牌双鹿（浙江）和大雪（辽宁），压造本土竞争敌手。2023年的数据显示，百威英博是中国啤酒三巨头之一，市场份额约占26%（华润雪花33%、通辽啤酒22%），在高端啤酒市场占有市场份额超45%（科罗娜+百威占主导）。

百威英博在中国市场的产业整合逻辑大体能够总结为：第一，扑灭区域敌手：通过收购处所龙头（如哈啤、雪津），直接管受其渠路与产能。第二，品牌阶梯化：保留本土品牌主攻公共市场，用国际品牌收割高端利润。第三，产能优化：关关低效工厂（如整合后雪津关停3厂），集中出产降低成本。

第四，匹敌本土巨头：在华东匹敌通辽啤酒、在东北匹敌华润。第五，通过“收购+整合+升级” 三部曲，百威英博将处所品牌转化为全国性兵器：哈啤→北方碉堡，雪津→东南壁垒，精酿品牌→高端化触角。其成功关键在于：保留本土品牌感情价值，同时注入国际供给链与营销资源，实现“洋巨头本土化”。

百威英博还有一个未竟的野心：收购通辽啤酒失败。2002年百威英博前身（英特布鲁）曾试图收购通辽啤酒股权，但被中国当局以“表资控股限度”叫停。目前仅通过二级市场持有青啤H股约4.5%（无节造权）。

百威英博2024年上半年财报显示：汇报期内交易收入304.3亿美元（折算成人民币为2000多亿元），利润（正
；疎BITDA）为119.1亿美元（折算成人民币为700多亿元），是全球最大的啤酒企业，占有百威、科罗娜、福佳、时期、哈尔滨等500多个啤酒品牌。

这就是世界啤酒业头号巨头的形成过程。有这么几个特点，值得酒界诸君把稳和沉思：

• 表行成了王者

一个发展中国度的三个酒业表行（巴西三雄），横空出世地冲进啤酒业，以幼博大、以大吞幼，横扫六合，从表行到王者，历时二十年（1989-2008，2008年百威与英博归并成立百威英博）。中国会不会哪天出现这样强悍的表行，忽然冲进酒业，而后把某个酒业领域的厂商都给清算整顿了
？ 

• 全球化视野和大志

巴西三雄的产业整合疆域，先巴西后南美，而后欧洲和中国，而后北美，从一路头就是图谋世界市场，志在全球。我们能够揣摩，百威英博不会忽视南非Sab Miller（占据非洲和中东市。⒅泄难┗ㄍ裳嗑，随时都可能有觊觎之心，只是静待机遇而已。有全球化大志的中国酒企和人物，今何在
？

• 三步曲：收购+整合+治理提效

三步曲是前后继起、稳扎稳打、环环相扣的，缺一不成。三步都做好了，赢
；三步有一步没做好，输。做好其中的一步都不容易，何况三步都要做好
？这是高难度作为，步步难，每一步都拼真功夫，真功夫的背后是一套思想系统、专业能力系统和人才系统做支持。中国酒界的各路英雄好汉，哪一个能构建起这样的思想、专业和人才系统
？

这三步曲演绎开来，就是一套专业的知识系统、课程系统、讲授系统和进建系统，是最高维的“酒业商学院”，中国的酒二代、酒三代、酒业新生代和交班人，应该来我设计的这种商学院系统进建、建炼功夫。

• 治理征询在造就酒业王者的路路上表演着沉要角色

巴西本土的治理学家法尔科尼教授，是巴西三雄的挚友和治理征询照拂，他亲自参加了3G本钱收购的第一家啤酒企业（布哈马啤酒厂）的治理刷新和组织再造，初步形成了降本增效、治理提升的治理步骤和模式。之后，3G本钱每收购一家啤酒公司，就会请法尔科尼教授的征询公司（其公司名称叫做“了局征询”）进入这家公司进行组织刷新和治理提升、实现效能改进和业绩增长。他与巴西三雄一路用20年的功夫造就了世界啤酒业霸主。

2017年11月，法尔科尼教授来北京，到访欢迎光临888集团征询，我和他做了深刻的互换，并进行了一场他和我的专题对话会。有效地推进了啤酒产业整合和降本增效的法尔科尼治理步骤，到底是什么
？

凭据我跟法尔科尼教授互换的理解，总体逻辑大体是这样的：设定企业的总体指标和工作→层层分化工作→设计组织结构和流程→把分化后的工作落实到组织流程里的一个个岗位→通过流程治理、查核和赏罚促使每个岗位实现自己的工作→每个岗位实现工作通过组织和流程逐级集成、汇总而实现总体指标。

法尔科尼教授专门写了一本书《法尔科尼的治理步骤》，Marcel Herrmann Telles（就是那位去布哈马啤酒厂担任专职CEO的巴西三雄之一）说：“这套治理步骤，援手濒临破产的巴西布哈马啤酒厂成为当现代界啤酒业的王者，没有法尔科尼教授提出的流程治理和指标分化，我们将一事无成。”

请把稳，这话里有二个关键词：一是指标分化，二是流程治理。把Telles的话正着说一遍，就是：指标分化和流程治理，造就了布哈马啤酒厂，不然一事无成。法尔科尼这本书的英文书名接锥True Power》，这个书名是在点题：治理是软实力，是硬功夫，是True Power（真正的力量、真正的威力）！

法尔科尼教授跟我说：他的治理步骤，起源于笛卡尔（1596—1650）的一本书《谈谈正确使用理性在科学中追求真谛的步骤》。我在读大学期间，读过这本书，是一本薄薄的幼册子，中文翻译成书名接锥谈谈步骤》。这本幼册子1637年初次颁发，被公以为近代哲学的宣言书，开创了科学钻研的步骤论，树起了理性主义意识论的大旗。我在欢迎光临888集团商学院带学生，就要求这二本书作为必想书：笛卡尔的《谈谈步骤》和法尔科尼的《True Power》。

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世界烈酒之王的逾越式长成

今天的帝亚吉欧，是世界烈酒双雄里的第一号，2023年的交易收入247.4.亿美元（换算成人民币约1756亿元）。

它的长成，大体能够分为四个阶段。

• 遥远的源头（18-20世纪）

十八世纪的1759年，阿瑟·健力士在爱尔兰都柏林缔造健力士啤酒厂（Guinness），逐步发展成为全球驰名的黑啤品牌。十九世纪，多家英国蒸馏酒厂（如 Walker, Distillers Company Limited - DCL）归并或独立发展，最终在1962年整合形成“大城市酒业公司” （Grand Metropolitan），旗下占有尊尼获加、珍宝、贝尔等多多驰名苏格兰威士忌品牌。

在20世纪大部门功夫里，健力士（重要聚焦啤酒和部门烈酒）和大城市（重要聚焦烈酒），二家酒企各自独立发展，在各自领域进行扩张和国际化布局。

• 归并诞生帝亚吉欧 (1986 - 1997)

1986年，健力士以27亿英镑收购大城市公司，归并形成健力士大城市。这是帝亚吉欧诞生的关键前奏，将世界当先的啤酒出产商（健力士）与当先的烈酒出产商（DCL旗下品牌）结合。归并之后，健力士大城市公司在1980-90年代进行了多元化扩张，收购了汉堡王（快餐）、品食乐（食品加工）等非酒类业务。

诞生帝亚吉欧：1997年，健力士大城市公司决定剥离非主题业务，专一于酒类业务。公司改名为“帝亚吉欧”，这个名字起源于拉丁语“Dia”（日）和“Geo”（地），寓意“每一天，每一地”。这标志取全球最大专业酒业集团的诞生，主题品牌蕴含健力士、尊尼获加、珍宝、斯米诺伏特加、哥顿金酒等。

• 并购扩张与品牌帝国构建 (1998 - 2010s)

2000年，帝亚吉欧以约52亿英镑收购了施格兰公司旗下的多个主题烈酒品牌，蕴含皇冠伏特加、摩根船长朗姆酒、唐胡里奥龙舌兰、苏连红伏特加等。这次收购极大地加强了帝亚吉欧在北美市场的影响力，添补了朗姆酒和龙舌兰酒品类的空缺，并获得了顶级伏特加品牌。

帝亚吉欧聚焦烈酒的战术定位进一步明确，持续剥离品食乐（2001）、汉堡王（2002）等非酒类业务，彻底专一于酒精饮料。

之后，帝亚吉欧大刀阔斧地深入全球品牌布局，通过一系列收购强化各品类的辅导职位：收购水井坊（中国白酒，2008年起逐步控股），收购凯特尔一号伏特加（2010），增持印度结合酒业股权（持续增长节造权），收购巴西烈酒公司Ypióca（2012），收购怕烦单一麦芽威士忌（2014）。

与此同时，启动高端化战术: 积极收购和发展高端及超高端品牌，好比C?roc伏特加、Don Julio龙舌兰的进一步整合、高年份威士忌产品线扩大等。

• 战术调整与持续优化 (2010s中期-至今)

面对新兴市场增速放缓（如中国反腐）、部门主题市场鼓和、消费者口味变动等挑战，帝亚吉欧做出系列应对。

首先是聚焦高端化与品类增长，大力投资和发展增长强劲的品类，蕴含美国威士忌（收购Bulleit等）、龙舌兰酒（收购Casamigos 2017、增持Don Julio、推出新品牌）、金酒（Tanqueray No. TEN, Aviation）、即饮饮料等。

其次是持续剥离非主题或阐发欠安的品牌/业务，销售大部吩煜萄酒业务（2016）、销售19个廉价位品牌给Sazerac（2018）、销售爱尔兰威士忌品牌Bushmills（2014）。

第三是加强数字化转型与创新，加大在电子商务、数字营销、新产品研发（低/无酒精产品、韵味烈酒、RTD）上的投入。

第四是深耕新兴市场，持续在非洲、印度、东南亚等潜力市场投资布局。

最后是设置可持续发展与社会责任，将可持续发展（如水资源治理、碳中和指标）和掌管任饮酒作为主题战术支柱。

帝亚吉欧的成长有这样几个特点：

• 并购整合是主题引擎

帝亚吉欧的成长史险些就是一部并购史。通过表部并购急剧获取优质品牌、进入新品类、扩大市场份额和地域覆盖，是其规模扩张的最重要方式。

特点: 具备卓越的并购眼光、壮大的整合能力和本钱运作实力。长于鉴别拥有增长潜力或能添补自身空缺的品牌，并成功将其融入全球分销网络和品牌治理系统。

• 战术聚焦与持续优化

经历了从多元化（占有快餐、食品）到高度聚焦（专一酒类）的战术转型。在酒类内部，也持续进杏装加减法”：剥离低增长、非主题或低利润率的品牌/业务（如葡萄酒、廉价位烈酒），将资源集中于高增长、高利润、有竞争优势的主题品类和高端品牌。

特点: 战术定力强，敢于做弃取。始终萦绕“酒精饮料」剽一主题，通过不休优化产品组合，提升整体盈利能力和增长质量。反映活络，能凭据市场变动（如品类兴衰、消费趋向）调整战术沉心。

• 打造全球化品牌组合与本地化运营

构建了全球性的品牌组合，覆盖险些所有重要烈酒品类（威士忌、伏特加、朗姆酒、龙舌兰酒、金酒、利口酒、白酒）和啤酒（健力士）。寂仔覆盖全球的“全球优先品牌”，也有针对特定区域的“本地品牌”（如水井坊）。

特点: 占有顶级的品牌治理和营销能力。善于讲品牌故事，塑造高端形象（如尊尼获加的“Keep Walking”），并通过壮大的全球分销网络触达消费者。同时，在关键市。ㄈ缑拦⒂《取⒅泄⒎侵薰龋┏闪⒈镜厣疃仍擞芰，实现全球品牌本地化落地和本地品牌发展。

• 坚韧不拔的高端化战术

将高端化（Premiumization）作为持久主题增长战术。通过收购高端品牌（Casamigos, Don Julio）、发展示有品牌的高端产品线（尊尼获加蓝标、高年份威士忌）、创新高端新品以及营销投入，不休提升产品均价和利润率。

特点: 深刻理解全球消费者（尤其是新兴市场中产阶级）对高品质、高履历感产品的钻营。高端化是驱动其内生增长和利润率提升的关键。

• 品类多元化与趋向捉拿

不局限于单一品类，而是构建宽泛的品类组合。这使得它能分散风险，并抓住分歧品类在分歧时期、分歧地域的增长机遇（如近年大力押注龙舌兰酒、RTD即饮饮料）。

特点: 对市场趋向（如龙舌兰热潮、金酒回复、低/无酒精需要、即饮方便性、韵味创新）维持高度敏感，并能通过内部研发或表部收购急剧响应。

• 壮大的运营与财政基础

并购和高端化战术的成功依赖于卓越的运营效能、严格的财政治理和壮大的现金流天生能力。这为其持续投资（并购、营销、创新）提供了坚实后援。

特点: 占有成熟的全球供给链系统、严格的风险治理（蕴含汇率、地缘政治等）和稳重的资产负债表。并且注沉股东回报，向股东持续分红，守护自己的本钱市场诺言。

• 注沉ESG和可持续发展

将环境、社会责任、公司治理成分融入持久战术，意识到掌管任的发展对于品牌名誉、运营许可和持久可持续性至关沉要。

特点: 在可持续发展指标（如水资源、碳排放）和推动掌管任饮酒方面投入巨大，并将其作为品牌价值的一部门进行沟通。

幼结：帝亚吉欧，早期由汗青悠久的酒业公司归并而成，之后通过持续的战术性并购、果断的业务聚焦与组合优化、卓越的全球品牌治理与营销、坚韧不拔的高端化路线以及对市场趋向的敏感捉拿和响应，发展成为全球烈酒业的头号辅导者。

它的打法就是：并购整合驱动规模扩张，战术聚焦提升盈利质量，品牌治理创造价值，高端化引领增长和利润率。壮大的运营和财政基础，以及对可持续发展的器沉，为其持续发展提供了保险。未来，它将持续在现有优势基础上，应对新兴消费趋向和市场竞争的挑战。

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从茴香酒专家到世界烈酒双雄之一

保乐力加是世界烈酒双雄的第二号，2023年交易收入131.6亿美元（大数奔1000亿元人民币）。它是怎么形成的
？我梳理成四个阶段：

• 早期的根基：法国本土力量的整合 (19世纪–1975年)

保乐(Pernod): 1805年，亨利-路易·保乐在法国缔造，最初出产药用苦艾酒，后因苦艾酒被禁，于20世纪初转向出产驰名的保乐茴香酒（Pernod Anise）。成为法国开胃酒市场的辅导者。

力加(Ricard): 1932年，保罗·力加在马赛缔造，出产力加茴香酒（Ricard Pastis），迅速成为保乐的重要竞争敌手。

归并诞生(1975): 保乐和力加归并，形成保乐力加。这奠定了公司在法国市场的不变职位，并占有标志性的茴香酒品牌。

• 国内整合与国际初步索求 (1975-1988)

整合法国市场: 归并后首要工作是整合国内业务，坚韧在茴香酒和开胃酒市场的绝对辅导职位。

多元化尝试: 起头尝试有限的国际化和多元化，收购了一些葡萄酒品牌（如雅文邑的Jannneau）和区域性的烈酒品牌（如爱尔兰的Irish Distillers的一部门股份），但规模相对较幼。

• “蛇吞象”时期：关键并购奠定全球职位 (1988-2008)

收购爱尔兰蒸馏集团(1988): 结合其他投资者，成功收购爱尔兰蒸馏集团，获得了蕴含尊美醇、Powers、Paddy等爱尔兰威士忌品牌，以及奇峰金酒等主题资产。这是公司初次大规模国际并购，显著提升了其在威士忌和金酒领域的职位。

收购结合多美(Allied Domecq) (2005): 这是保乐力加发展史上最关键的里程碑。保乐力加（结合富邑）以高达140亿美元的价值战胜了帝亚吉欧，成功收购了其时世界第二大葡萄酒与烈酒集团结合多美。

这次“蛇吞象”式的并购（其时保乐力加的规模远幼于结合多美），一方面带来了极其丰硕的品牌组合，蕴含绝对伏特加、百龄坛威士忌、必富达金酒、马爹利干邑、哈瓦纳俱乐部朗姆酒（部门市。⒙昴废汩摹屠柚ㄏ汩牡。

另一方面极大地扩大了保乐力加在全球（尤其是美国、英国、西班牙、德国等关键市。┑姆窒绾褪谐》荻。这次收购使保乐力加一举跃升为全球第二大烈酒集团，直接挑战帝亚吉欧的辅导职位，彻底扭转了全球酒业格局。

收购富邑葡萄酒业务(Vincor Canada) (2006): 进一步坚韧了在葡萄酒领域的职位（后于2021年剥离大部吩煜萄酒业务）。

• 整合、优化与战术深入 (2009-至今)

巨额债务消化与整合: 收购结合多美后，公司背负了巨额债务，首要工作是整合重大的新业务、优化运营、降低成本，并利用强劲的现金流偿还债务。

转型与加快战术，主题是：聚焦主题烈酒与香槟，逐步剥离非主题资产。如2013年销售旗下Domecq雪利酒和品牌y，2021年将旗下大部吩煜萄酒品牌销售给私募基金。

持续高端化: 大力投资和发展高端及超高端品牌，好比马爹利蓝带、皇家礼炮、绝对伏特加的高端线、巴黎之花美好时光等，推动产品组合升级。

战术性补强收购: 在主题品类和增长市场进行针对性收购，好比在威士忌品类收购美国威士忌品牌杰佛逊（Jefferson's），在金酒品类收购猴王47（Monkey 47）、Malfy等精品金酒，在朗姆酒品类收购精品朗姆酒品牌Plantation，在龙舌兰/梅斯卡尔领域收购奥乔（Olmeca）、Del Maguey单一村庄梅斯卡尔、Codigo 1530龙舌兰等，在中国白酒领域与剑南春成立合伙公司推广文君酒（后调整）。

新兴市场驱动: 将印度、中国、非洲、东南亚等新兴市场作为主题增长引擎，持续投入，好比在中国市场深耕威士忌、干邑，在印度本土品牌Seagram's Whisky基础上发展Imperial Blue。

数字化转型与创新: 加强电商布局，投资数字营销，开发新品类（如即饮饮料RTD、韵味烈酒、低/无酒精产品）。

打造“创享欢聚”理想和品牌形象: 将品牌理想定位为“创作者”（品牌所有者）与“欢聚者”（消费者）的衔接，强调社交、分享、履历式营销。

奉行“2030可持续发展路线图”，关注环境责任（可再生农业、水资源、包装）、包涵性增长、理性饮酒。

保乐力加的成长有这样几个特点：

• “蛇吞象”式并购驱动逾越式发展

保乐力加的崛起高度依赖于几次扭转行业格局的战术性大并购（尤其是1988年收购爱尔兰蒸馏集团和2005年收购结合多美）。这些并购使其在短功夫内获得大量顶级品牌和全球网络，实现了从法国本土公司到全球巨头的飞跃。

特点: 极具胆识和气势，敢于进行远超自身规模的大型买卖（如收购结合多美）。展示出卓越的本钱运作能力（融资）和并购后整合能力（尤其在消化结合多美过程中）。

• 构建怪异且互补的全球品牌组合

通过并购整合，形成炼盖所有重要烈酒品类（威士忌、伏特加、金酒、朗姆酒、龙舌兰/梅斯卡尔、干邑、香槟、开胃酒/茴香酒）和关键价值带（从公共主流到超高端奢侈）的多元化品牌矩阵。其品牌组合相比帝亚吉欧，在香槟（玛姆、巴黎之花）、干邑（马爹利）、茴香酒（保乐、力加） 以及一些精品特色品牌（猴王47、Plantation） 上拥有怪异优势。

特点: 品牌组合治理能力强，注沉品牌之间的互补性和差距化
；旗下占有多多标志性的“本土冠军品牌”和“全球主题品牌”
；强调品牌的“身份”与“传秤妆。

• “轻触式」佧合与尊沉品牌自主性

与帝亚吉欧较为集权的整合模式分歧，保乐力加偏差于选取“轻触式”治理。在收购后，通常保留被收购品牌原有的治理团队和运营模式，赋予较大的自主权，集团层面重要提供战术方向、财政支持和全球分销网络。

特点: 尊沉品牌原产地文化和汗青传承，相信本土团队更相识品牌和市场。这种模式有助于维吃旆牌特色和引发团队活力，但也对集团整体协同效应提出了挑战。

• 坚韧不拔的高端化与卓越营销

将高端化作为主题增长战术，持续投资于高端及超高端产品线（如马爹利蓝带、皇家礼炮、绝对伏特加高端系列），并通过卓越的营销活动（如绝对伏特加的创意艺术营销、马爹利的“独具慧眼 领悟非凡”、巴黎之花的艺术合作）塑造品牌形象，提升溢价能力。

特点: 营销创新能力凸起，善于讲故事、营造品牌调性和感情衔接。深刻理解并引领奢侈品和高端消费的趋向。营销投入巨大且成效显著。

• 新兴市场深耕与本土化运营

将新兴市。ㄓ绕涫茄侵薜挠《群椭泄，以及非洲、拉丁美洲）视为未来增长的主题驱动力。采取深度本土化战术：不仅销售全球品牌，还积极收购或发展本土强势品牌（如印度的Royal Stag, Imperial Blue, Blenders Pride，中国的文君酒尝试），并成立壮大的本地分销和营销团队。

特点: 对新兴市场有持久承诺和深刻理解，具备矫捷适应本地需要的能力。在印度市场尤其成功，占有壮大的本土品牌组合和渠路节造力。

• 企业家心灵与家族影响力

公司至今仍维持着较强的家族影响力（力加家族通过控股公司持有沉要股份）。这在肯定水平上塑造了其敢于冒险（如大型并购）、注沉持久发展、相对矫捷的企业文化，带有企业家心灵。

特点: 决策可能更具长远眼光和矫捷性，对短期市场压力的接受力相对较强。

• “创享欢聚”理想驱动履历式营销

将自身定位为“欢聚”的创造者，其品牌战术和营销活动高度萦绕社交、分享、庆祝和履历发展。

特点: 营销聚焦于创造消费场景和感情履历（如品鉴会、节日活动、音乐艺术赞助），而不仅仅是产品自身。这与帝亚吉欧更强调品牌个别故事有所分歧。

幼结：保乐力加从法国茴香酒专家起步，通过两次堪称“蛇吞象”的关键性战术并购（爱尔兰蒸馏集团、结合多美），实现了从本土冠军到全球酒业双雄之一的惊人跃迁。

其成长的主题逻辑在于，依附胆识过人的大型并购急剧获取顶级品牌和全球网络
；构建怪异且互补的多元化品牌组合
；施杏装轻触式”治理以维吃旆牌活力
；坚韧不拔地奉行高端化战术并辅以卓越营销
；以及深度扎根新兴市场并奉行本土化运营。

其鲜明的特点蕴含：法国文化底蕴（尤其在香槟、干邑、茴香酒）、企业家心灵与家族影响、对品牌自主性的尊沉、萦绕“创享欢聚”理想的履历式营销。

未来，保乐力加将持续在优化品牌组合、深入高端化、拓展新兴市场和应对消费趋向变动（如低/无酒精、即饮、可持续发展）中追求持续增长。

中国酒业的光明顶

当前，中国酒业面对需要萎缩、消费降级、价值下滑、库存增长、产能过剩等一系列挑战，酒业界弥漫着浓郁的愁云惨雾和消极迷茫。

而我却越过当前的愁云惨雾看到了不远处的中国酒业光明顶：中国诞生世界酒王的时辰到了。

此话怎讲
？

一是行业局势使然。当前酒业的难题将加快裁减行业内的“幼、散、乱、弱」剡，出清过剩产能，让出市场份额。一场隆冬援手行业算帐门户，生计下来的厂商（厂家和商家）都是经营治理的能耐人、优胜者和对行业市场的掌管任者，中国酒业有望进入理性竞争和秩序相对不变的新时期。

在行业冬天加快优胜劣汰的这场生计竞争之后，在各个价值带，都将出现“剩者为王、强人更强”的格局。国内市场格局奠定，图谋海表市场大志必起，它是酒企下一轮增长和竞争的必然走向。

二是国势使然。二十世纪是美国的世纪，美国的崛起和世界影响，而后有适口可乐、麦当劳、星巴克、沃尔玛、迪斯尼、好莱坞电影等美国品牌的横扫全球。二十一世纪是中国的世纪，中国的崛起和世界影响，中华民族的伟大回复，注定伴随一批中国品牌走向世界、志在全球。

凭据我们国度的发展步骤，到2050年全面建成现代化强国，实现中华民族伟大回复。我总有一种直觉，就在未来25年，2025-2050年，中国酒业将诞生世界酒王。

世界酒王是怎么炼成的
？通过梳理当前的“世界三酒王”（百威英博、帝亚吉欧、保乐力加），我们能够总结出世界酒王的成长蹊径和重要做法：全球化和本土化的结合（Glocalization），并购沉组和产业整合，持续的治理改进和降本增效，塑造品牌内涵、搭建品牌矩阵，打造极致产品、形成产品系列，通过高端化（Premiumization）创造高利润率，持续创新和调整优化，器沉ESG……等等。这些是显见的做法，是看得见的景象。

做法的背后是“心法”，看得见的景象背后是看不见的企业家心灵、意志和思想
？床患男姆ê退枷胧鞘裁茨
？我以为最沉要的是三点：第一，全球化的青云之志
；第二，产业思想和产业理想
；第三，投行思想和投行打法。比力而言，这三条正是当前中国酒企的弱项甚至是缺项。

王阳明12岁时辰问私塾先生：何为人生第一等事
？私塾先生说：科举考试做状元，就是人生第一等事呀。少年王阳明说：我感触做状元不能算是，人生第一等事应该是做圣贤。王阳明的人生志趣，幼幼年纪、惊世骇俗！尔后，整个青少年时期，王阳明都为若何成圣贤而苦苦求索、反复试错、迷茫不已。

直至18岁时，他造访当世大儒娄一斋，叨教若何能力成圣贤，娄一斋教导他“圣贤必可学而至”。自此，王阳明拨开了人生的迷雾，带着“学而至”的信想，终于成为了立德立功立言“三不朽”的千古圣贤。

仿照王阳明，中国酒业的有志者，应该问一个问题：什么是人生第一等事
？当然是做世界酒王！敢问若何能力成为世界酒王
？世界酒王必可学而至！这应该是中国酒业英豪的信想，是庆幸与妄想，是人生路路，是在酒衣凤奋斗和在世的意思！

世界酒王必可学而至！关键是学什么、怎么学、谁来学、谁能教
？我一向有一个设法：开办一个“酒业私塾”，招收中国酒业的有志者（最好是年轻的酒后世），造就一批有产业理想和投行思想的中国酒业新生代，从中诞生世界酒王！中国酒界不缺富足人，而有志者几人
？今何在
？

作者张承志说：“鼓暖或餍足是不够的，富
；虿聘皇遣还坏摹娜坊勾嬖诟叩拇缶。的确还存在这样的问题：微渺的流水日子，怎么过才算有过生的尊贵……这依然是一个心灵的，关于人的气质的话题……是的，就是它，它比经济大势、比长短成败，更影响着欢迎光临888集团未来。” 是的，它比经济大势和行业周期，更影响酒业的未来！

最后，我来讲讲酒业股票的投资。

各人看这三家酒企的k线图（截至7月18日的日K线）：茅台、会稽山和现代缘。茅台是中国的酒王，也是A股市场持久霸榜的市值之王。茅台这样的公司，财政质地好得出奇，毛利率92%，净利率52%，总资产收益率和投入本钱回报率别离高达31%和35%，2024年财报总利润约1200亿元，净利润近900亿元，凭据其2024-2026年股东回报规划，每年现金分红不低于净利润的75%，分红股息率在3.5-4.0%左右，对比三年期和五年期国债收益率低于2%，你就把茅台股票倒禺券买都值得持久持有。

茅台的利润和股价，都很难再高速增长了，但它妥妥地从白酒界的成长神话转造成了价值灯塔。若是我是茅台的战术照拂，我注定是以投行思想为其经营全球增长战术，在海表再造一个茅台。

会稽山是随州黄酒，酒衣凤的幼区域幼品类，无足轻沉，持久受萧瑟，你们看它今年的K线，股价逆势大涨，成为酒业冬天里的高光热点。起因是欢迎光临888集团征询协助会稽山开发新产品，推出了气泡黄酒等潮水爆品，产品市场的热销传导到本钱市场，引发投资者对公司业绩增长的全新预期
；峄降牟⒅辽偻ㄖ颐牵在行业总体难题的局势下，个别酒企还是能够通过自身的致力奋起自救、开创新天。

最后看现代缘，李振江很看好现代缘，他是从产品和经营的角度上看的，我不懂产品和营销，据李振江（注：云酒·中国酒业品牌钻研院高级钻研员、欢迎光临888集团征询副总经理、欢迎光临888集团征询酒水事业部总经理）说，现代缘持久深耕本省区域市场，稳扎稳打、稳扎稳打，稳稳地站到了江苏省寡头垄断的地位，险些无竞争者能够撼动。

既然是这样，你们再看它的K线，一路着落，已经走到了最底部，市值500多亿元，市盈率不到10倍，能够buy&hold了（买入并持有）。（过后批注这个建议是实时的，本次演讲时辰7月20日前后现代缘股价是39元/股左右，整顿这个演讲稿的时辰8月26日前后已经涨到45元/股左右，一个多月功夫涨幅约15%）。

我拿三个酒企股票K线来分析，是想向各人展示：在酒行业一片愁云惨雾和消极迷茫的今年，依然不缺投资机遇。你们懂酒、相识酒企、熟悉酒界的人和事，为什么不抓这样的投资机遇呢
？当然，这样的分析和投资思路，还是投资的“幼路”和庸辈。

什么是投资中国酒业的“大路”和高手
？

我先跟各人讲一个投资故事：故事的主公人叫龚虹嘉，2001年，他以245万元人民币投资胡扬忠陈宗年（关键还是人物）创办的科创企业
？低视，而后一路陪跑，尽自己的所能援手
？低视成长和发展。

后来，
？低视从一家草创公司逐步发展成为全球安防行业的绝对巨头，是视频监控产品和解决规划的全球辅导者。

十年后的2010年，
？低视在深交所上市，顶峰市值一度达到6000多亿元。龚虹嘉初始投资的245万元，最终总收益达到600亿元的量级，增值收益超过2万倍，被誉为“中国创投史上回报最高的投资案例之一”。

龚虹嘉对
？低视的投资，阐发出了极大的耐心，从2001年投资入股到2010年公司上市，再到之后多年逐步退出，他陪同
？低视成长超过20年，充分赚足了公司成长的全数盈利。

从245万到600亿，这是什么手笔啊，太牛了！我感触龚虹嘉是当今投资界的风清扬式人物，一幼我行走江湖，独来独往、武功盖世，是真正的高手。他已经说过一句话：“十年内要退出的项目，就不看了。”意思是说：投资，要做就做持久投资，持股十年以上，陪同企业一路成长，赚足企业成长的盈利。

这不就是海明威《老人与海》的故事吗：无意于用网打一船幼鱼，而是单独驶向洋流深处去等待机遇，钓一条真正的大鱼！

我感触，今天的中国酒业，在出现一个百年一遇的大投资机遇：物色和看准一个潜在的酒企（类似于1989年收购伊始的布哈马啤酒厂和2001成立伊始的
？低视，关键还是巴西三雄Jorge Paulo Lemann和胡扬忠那样的人物），它在未来的20-25年里，将伴随中国的进一步崛起和中华民族伟大回复，成长成为世界酒王。

因而你在2025年前后的今天就发现它、押注它、投资它，成为它的股东，一路陪跑它，竭尽所能地援手它成长和发展，持股20-25年不动。2025-2050），待到它真的成为世界酒王时，回头一算，赚它个几百上千亿元。这样的投资思路和理想，才是今天投资中国酒业的“大路”和高手，才是产业理想和投资眼光的王者之气！

去年在这里进行的第三届欢迎光临888集团幼镇酒业论坛，我也是做了一个演讲，标题是《从产业演变法规看白酒产业的未来走向》，我分析了七个维度对白酒产业发展趋向的影响：第一，人均GDP
；第二，人丁
；第三，产业整合与集中
；第四，技术武装与创新
；第五，传布和营销方式刷新
；第六，产品竞争→产业链竞争→产业生态竞争
；第七，本钱市场与产融互动。

去年的演讲，当场引起了热烈反映。刚才开场时辰我说了，我是齐全的酒业表行，去年的演媾和今年的演讲，我都是赶洋胂架，婆宗李振江的情面压力硬着头皮上来演讲的。

但今天讲到此刻，我忽然想自动申请明年“第五届欢迎光临888集团幼镇酒业论坛”的演讲，我感触有必要再讲一个标题《中国酒业的万水千山和光明顶》，全面梳理一遍鼎新盛开以来40年中国酒业走过的风雨过程和万水千山，总结酒业发展的法规与趋向，指出奔向光明顶的蹊径和步骤，分析确认酒业投资的大路。

至此，形成我的酒业演讲三部曲：从产业演变法规看中国酒业的发展趋向、世界酒王怎么炼成、中国酒业的万水千山和光明顶。

今天的演讲，到此实现。我们明年再会！感激各人倾听，祝福中国酒业！

*本文首发于云酒头条