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华为早年，主营产品是互换机，产品卖给各地的邮电局。

但是昔时华为的竞争敌手寂仔像美国朗讯科技、加拿大败电网络、日本富士通、瑞典爱立信等等这些国际巨头，也有上海贝尔和“巨大中华」剽些国内竞争敌手。“巨大中华”就是（巨龙集团、大唐电信、中兴通讯 和 华为技术）。所有这些互换机产品，都只卖给1个客户，就是邮电局。

华为面对的市场压力极度大，几次濒临破产。若何绑定下游的邮电局客户，就是华为面对的最大市场难题。

怎么办呢？华为就与各地邮电局，成立了好多合伙公司，好比沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为……就像是一家家的汽车4S店，专门销售华为的产品。

这种股权激励模式，成效立竿见影，华为营收从1992年的1个亿，到1993年4个亿，1994年8个亿，1995年14亿。一向增长到1996年的26亿。4年功夫，营收增长26倍。

好多企业也想进建华为用股权激励锁定下游客户，但问题是，怎么给他们做股权激励，怎么把他们造成股东？我单一说两点。

第1种法子就是让这些经销商直接持股。但这种方式，就是一种“大锅饭”，激励成效不会太好。

第2种法子，建议效仿华为，别离跟本地的经销商，成立子公司。而后约定：母公司上市前，允许把子公司的股权，转化为（上是仔奴司）的原始股。子公司的业绩做的越多，换到（上是仔奴司）的原始股就越多。用这种方式，让各个子公司，形成（业绩角逐）和相互竞争。