面对疫情，直到此刻，企业家和治理者们是时辰思考一些沉要之事了。
首先是由于救急之事，多半也筹备得七七八八了。湖北之表的新增病例数，已连降六日（今天是2月10日）。只管一些地域和行业的复工日期，尚需期待。但总归春无邪的不远了。
其次就是生理上的发急期也趋于平缓了。不至于半夜起来刷伴侣圈，而后愁得睡不着觉。也不至于每天在家从南走到北，从白走到黑的无处安放了。
现实上，连忙去做那些垂危之事，通常是不必要有人去提醒的。救急就像是人的一种本能，就跟应激反映一样，兵来将挡、水来土掩。有的人反映更快，但其他人也能跟上。
反倒是那些沉要之事，时时容易被搁置。
我们在日常生涯中也时时如此。面对沉要之事，甚至时时找各类各样的理由临时推卸掉，而那些最好的借口，往往正是应急之事。因而，由于要救火，姑且就先放放吧……
立春那天，有欢迎光临888集团征询的同事问我，疫情之后有哪些机遇与挑战？我的回覆是：该是机遇的还是机遇，该是挑战的还是挑战，不会由于这次疫情而产生性质性的扭转。
显然，这么大的疫情，不合经济产生影响是不成能的。但稍微拉长一点眼光，困扰每个企业的事件，都不是与疫情有关的救急之事，而是那些困扰你许久的老问题——它们始终没有得到妥善的解决，甚至没有足够的机遇被正视过、被确认过。
平时都太忙了。要么忙这，要么忙那。可贵有功夫坐下来想一想。可贵有机遇旁观到自己的本心。
儒家喜欢讲从“心”启程，但心何以知？荀子曰：“虚一而静”。我以为这很有路理，“虚”与“实”相对，“一”与“多”相对，“静”与“动”相对。企业家和治理者，平时常处于“实”“多”“动”之中，可贵有机遇“虚一而静”，思考一些沉要之事。
尤其这次疫情是一个可贵的契机，不妨做些反思。就像人得了一场大病，就起头器沉起各项身段指标了。
我以为最值得思考的沉要之事有四件——
第一件事就是在疫情之下，更让我们正视，做企业真正值得钻营的绩效成就是什么？
春节战“疫”，每幼我都看到了线下企业之难。尤其是to C的餐饮企业，正本想好好赚把钱，了局要面对生计之忧。一场疫情，让剧情回转得太快。
但我看到，最先在媒体上阐发出淡定姿势的是长沙文和友。数日之前，这家被誉为“餐饮界迪士尼”的湖南驰名餐饮企业，获得近亿元投资，能够更从容的度过这场隆冬了。
与我时时打交路的西贝、喜家德、九毛九这些企业相比起来，文和友在规模上不算太大，影响力也重要在湖南，或者说是长沙。但只有你去过长沙，就不成能不把稳到它在本地巨大的影响力。由于遍地都是文和友，你只有稍微转一转，就会看到一家又一家的文和友臭豆腐、文和友大香肠，文和友幼龙虾……若是你第一次去位于海信广场的“超等文和友”，不仅列队长到没边儿，各类设想力也是飞出天际，让你连连长大嘴巴，哇哇赞叹，下巴脱臼……
像这样的企业，不客套的说，想死都死不了。一旦疫情实现，不用多久就能复原到正常秩序。
因而，什么才是企业真正值得钻营的绩效成就？不是绝对意思上的规模，不是一年能有几多利润，也不是开店速度……这些都不齐全。治理学对衡量一家企业质地的指标一向没有变过，就是“可持续的竞争优势”。
首先是竞争力，你在所属领域中，硬碰硬的实力到底有多强？是不是拥有不成代替的竞争优势？每个细分行业中都有检验其水准的Key Point/主题竞争身分，就拿这把尺子量一量好了。
其次是可持续性。它与主题竞争身分的能力堆集有关。有的企业赢在品牌，那么，你的品牌资产有没有升值？有的企业赢在技术，那么，你的技术储蓄若何动态加强？有的企业赢在供给链驱动，那么，你的供给链水准还有多大提升？
现实上，做企业不怕亏钱，怕的是在底子问题上没有改善。只有你在“可持续竞争优势”上不休有堆集，总有一天，所有亏过的钱城市回头来找你。
反之，这些年我看到很多企业，一不幼心就陷入了增长逻辑的陷阱，每年都在钻营增长，把业务的数量和规５弊髌笠档募ㄐ。甚至明明长短有关多元化业务遍地着花，还要美其名曰生态战术、平台组织，拥抱新贸易时期。
但假的终归真不了。“增长”和“发展”终于是两回事，就像不能把脂肪当作是肌肉。
有的企业表表上看没有增长，但不料味着没有发展。怕的是企业的体量和样子还在增大，但竞争力已经显著降落了。遇到这次疫情，顿时就显出气喘吁吁，力不从心。
你的企业发展是依然走在正确的路上，富有设想空间？还是竞争力已显著掉队了，仍试图覆盖问题，但内部的明眼人已惴惴不安？这次疫情，刚好是一次反思之机。
第二件值得思考的沉要之事是，你到底善于什么？企业必要你费神什么？若何与团队互补？换言之，就是作为企业家和高管的角色定位。
由于长年跟各类企业家打交路，我也逐步被磨出了些感触。我最时时要跟企业家反复确认的是两件事：一是，现阶段的重要矛盾到底是什么？二是，若是你只能忙一件事，是哪一件？
我发现，做老迈、做治理者的首身分质就是得“拎得清”，分得清大幼、长短、远近。
拎不清重要矛盾的治理者，不成能把最贵重的精力配置在那些产生关键绩效成就的事项上。做治理者，首先要携带好自己。一个连自己都管不好的人，不成能管得好团队。
站在看企业的角度，每个成功企业都是行业中的幸存者。我发现很多时辰，企业家不定说得清自己到底做对了什么，才让企业活了下来。创业者更多的是行动型，而非思虑型，他们凭直觉做事，解决发展中的问题。但这些直觉与选择，往往刚好指向关键成功身分，让他们与同业相比，在更短功夫内做对了更多事件。
就像从去年夏天，我起头跟奈雪の茶合作，很快就把稳到，奈雪的开店速度快得惊人，开发团队人员精简，效能极高 ；产品和品牌也拥有竞争力 ；而这两个方面，刚好是这一对首创人伉俪直管 ；如今奈雪的发展，我依然看好。
很多企业的成功都有类似的特点，首创人的天赋与行业在那个阶段的主题竞争身分，刚好合拍了。企业乘势而起，获得了惊人的成功。
但遗憾的是，事件是会起变动的。What Got You Here Won't Get You There。
已经的成功身分是否真的能指向未来？是值得打上一个问号的。但想要让一个成年人做出思想习惯、行为习惯上的扭转，何其难也？何况是内心有更强主见的企业家？
时时出现的情况是，一把手总是乐于把精力和把稳力集中在自己善于的事件上，而不去从事那些很可能同样沉要、越发沉要的关键活动。
团队互补的路理总是容易的。但若是一把手自己都没有把稳到：局势变了，重要矛盾变了。他也不成能真正做出适当的责任铺排与人事录用。
何况，在很多中国企衣凤，一把手确把稳力焦点就决定着政治正确。只有政治正确，资源与协同才会追随。而在东方文化的语境下，欢迎光临888集团首创人与高管，生理上的权势距离通常都太大了。某种意思上，民营企业中的首创人就像是天子，与高管的关系是君臣，抗命则不尊，而不是真正意思上的平等合作、平等对话的关系。
我一向但愿并致力于建设的是，未来的组织状态中，首创人与高管团队不再是“领唱”与“合唱”的关系，而是交响乐团，有指挥，也有各类首席乐手。但目前显然不是主流。
而这次疫情的危难水平，已经远弘远过了首创人、一把手这一幼我可能撑得住的水平，必须得多志成城，共度时艰。这几天，我不休听到我的企业家伴侣们，跟我说起他被团队感动得热泪盈眶，泪流满面……
我想，这是一个关键的时刻，让“我”成为“我们”。能够让企业家和高管沉新思虑一番，企业接下来的重要矛盾到底是什么？企业家若何自我定位？团队若何互补？
接下来的第三件事就是，把能力建在组织上。尤其随着企业的持续发展，不再是依附企业家的幼我能力，或是个别高管的卓越能力，而是以组织能力取胜。
但问题顿时就来了，组织能力到底是个什么鬼？似乎，企业内部的所有都与组织有关，那么任何的内部能力都与组织能力有关。那组织能力的具体指向又是什么？
由于近八年，我都在欢迎光临888集团总裁班及各类课上讲组织治理，一路头总有一些企业家伴侣，带着很玄妙的态度跟我聊起组织能力的话题，如同这个领域出格深邃，必由高人领导，方得法门，时时也搞得我很不好心理。幸运的是，这个领域近几年简直得到了遍及。
目前谈起组织能力，最时时得到的回覆是：员工的意愿、员工的能力、员工的治理结构。所谓的“能”“愿”“许”。我不否定，杨三角是一套有启发性的思想框架。但是组织治理和人力资源治理是两类问题，只管彼此之间有交集，但解决问题的层面不是统一个，而是两个层面。
组织治理的着力点在于组织的机能建设，是在组织层面 ；而不是直接下到员工层面的意愿、能力和结构，那仍是HRM。这中央很可能有理论的误读。
至于这几年时时谈的动态组织能力、火速型组织、生态型组织……就越发让人摸不到思想了。
以火速型组织为例，我的见解是，企业该火速就火速，该火速的处所就火速，不该火速的就别瞎火速了。我跟手机企业打过交路，手机企业凡是能活下来的，都火速，技术换代的速度这么快，消费者需要的变动随着也快，不火速能行吗？
但一些餐饮企业，正本做的就是老苍生的吃饭生意，了局搞得花腔百出，变来变去，最后把自己变死了。我发现，出格聪明的人通常是做不好餐饮企业的，他守不住这门朴素的生意。
我从幼跟父母摆摊卖货的经历通知我，做买卖赢利靠的是本事。没那么多玄而又玄的说辞，归根到底，你有什么能力过人？
这次疫情，湖北红十字会的物资分配问题，鼓受诟病。后出处九州通收受之后，2幼时内就实现了物资的入库和分发。有人评论，武汉红会半个月没搞领略的仓库，九州通收受之后，2个颖厩整完了。
不外这没什么好惊讶的，九州通作为中国医药贸易领域排名前列的企业，吃的就是这碗饭，干的就是这摊事。就像有的人是足球活带头，双脚矫捷。有的人练举沉，上肢蓬勃。九州通终年业精于此，它的组织机能就是善于做流通、库管和分发。
从这个意思上，每个企业都要明确回覆：你到底靠什么本事安身？
喜家德水饺在这次疫情中的应对之策，让好多人竖大拇指。我曾在喜家德做过几年持久照拂，很多参访者总是对喜家德的“三五八”合资人治理造度，展示出极大的进建周到。这我齐全能够理解，它简直有过人之处。但我总愿意多提醒一句，喜家德最严害的处所就是它的“水饺学问”，无论是饺子馅、饺子皮，还是怎么包、怎么煮……看似寻常，皆有蹊径，分寸火候，都被喜家德人拿捏得死死的。
喜家德的产品战术变动很少，每家门店，一年到头，就是那五、六种馅。并且都是公共口味，绝不出奇。除非你绕开喜家德的经营战术，不然你在产品上跟它硬扛，就会发现，你能想到的每条路险些都被它封得死死的。对饺子的周到和坚守，在喜家德就像是宗教。
喜家德的首创人高德福曾不止一次地跟我说，“喜家德前几年，什么都不知路，什么也不想，就知路一门心理包饺子”。
但在我看来，那段关门苦建的幽暗岁月才最弥足宝贵，是属于喜家德人的一万幼时定理。
对组织能力的探求，简直是一个牵一发而动全身的话题，而组织建设就更是慢工细活儿。但每个企业都必要明确回覆：①你做的到底是一摊什么样的生意？②这门生意到底要靠什么本事吃饭？③为堆集这样的本事，企业必必要发展哪些关键活动？④为实现关键活动的交付，必必要由哪些部门和人来承担责任？
第四，在疫情刻下做出的决策与选择，就像是一面镜子，照出的不仅是你的辅导力，更性质的就是，赤裸裸的自己，你到底是谁？
显然，这次疫情对企业界同仁来说是一场猝不及防的苦难了。
作为通常人，我们当然都但愿有平顺的生涯，命运也不要试探我们，但只有在遇到真正艰巨的选择时，我们才面对真正的自己，我们才界说自己。
就在正月十五这一天，我看到老乡鸡首创人束总手撕员工减薪请愿书，直言再苦不会苦员工，卖房卖车也要确保员工有饭吃！我至心感触出格大气！
我跟束总，没什么交往。只是在一次论坛上有过一面之缘，他在我前面讲话。他个子不高、身段微胖，我也是如此。其时只感触这位大哥讲器材挺切实的，人蛮厚路？赡苁怯捎谄⑵谷，我俩相互之间连个微信老友也没加。但是我看了他的视频，寂然起敬，决定未来肯定要多吃几次老乡鸡，如再有机遇碰头，定当敬他一杯酒。
没有什么大路理，人心都是肉长的。人终于还是感情动物。
但就在正月十四的晚上，我的一位HRD学员，我的老友，也是华南一家餐饮企业的HRD，却通知我，她被公司开除了，顿时就交代。
我不知路她这一天夜里有没有睡着觉，有没有哭？换做是我，注定是彻夜难眠、忧伤至极了。我怎么都忘不掉她跟我说的话，“疫情无情，餐饮业的确忧伤，但公司更无情啊，前一分钟还在汇报工作，后一分钟通知我去职”。听得我想哭，我承诺助她推荐工作。
我常说，做企业有心法，有技法。心法到位了，技法哪怕差一点，也不要紧。怕的是反过来，技法精湛，心法却一向立不住，最后就一齐放倒了。
任何人力资源技术，在碰上辅导力、企业家本心等问题上，都被十足化解。像在危难之际，开除高管这种事，无论其理由多么值得被理解，其为人都很难赢得至心实意的尊敬了。我在德国快递做照拂期间，首创人崔维星一再向我展示的就是，要做业绩，先做人心。若是组织氛围上都起不来，士气都不提振，想做什么业绩都是白扯。
这是“借假建真”。业绩是假的，组织和团队的成长是真的。组织和团队是假的，幼我的成长，尤其企业家自己的成长才是真的。不然，假的总归真不了，悠久不了。
现实上，对价值观的检验，总要看分歧的人，对统一件事，都能做出怎么的反映。
从这个意思上，这次疫情对我们每一幼我，不但是企业家和高管，都是一面镜子。所有人对统一件事做出了分歧的反映。欢迎光临888集团舆论、选择都出自本心，欢迎光临888集团生理轨迹对自己而言一览无遗，我们是更多选择了崇高，还是更多选择了渺？我们骗不了自己。
我们是平庸之辈吗？还是，我们本能够成为更大写的人？
言及至此，生怕也毋庸多嘴了。最后，用我喜欢的戴望舒的诗句实现此文——
所有美好的器材都永不磨灭，它们冰一样地凝固，而有一天花一样地盛开。
但愿疫情早有转折，春天践约而至！
丛龙峰 治理学博士
2020年2月于南开园
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