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对于直营的品牌而言，直营扩张的主题，我们总结了两句话：连住利益锁住治理，苦甜苦甜跋山涉水。何谓连住利益？

法令二：合资人造

连住利益的第二条就是合资人造。

我们知路喜家德用16年功夫从东北拓展到了华北，有五百多家店，八千多名员工，它根基上就是被誉为餐饮界的华为了。它的358合资人模式被首创人说是未来整个员工都能够依附这个平台提供的资源和机遇，不是单纯的打工了，自己当老板。

“3”就是3%，所有的店长查核成就排名靠前的，能够获得3%的干股收益，这部门不用投资，就是完齐全全的直接分红。

“5”就是5%，店长造就出新店长，并且切合考评尺度，就有机遇接新店，成为幼区经理，能够在新店入股5%。

“8”就是8%，若是一名店长造就出了5名店长，成为区域经理，并且切合考评尺度，再开新店的话，就能够在新店投资入股8%。

最后还有一个“20”，就是20%，店长若是成为了片区经理，能够独立掌管选址经营，这个时辰就能够获得新店投资入股20%的权势，这个比例是极度高的。

所以这种方式其实是大大调动了店长造就人的积极性。

法令三：师徒抱团

此刻喜家德董事长说公司内部此刻处于二次创业的时期，起头从直营转向了加盟，连住利益的法令三叫做师徒抱团。

这样一个中国式的词汇代表着中国情面社会中的一种根基的逻辑。海底捞其实就把这种中国式的组织，中国式的情面关系阐扬到了极致。他用一套造度系统去保险了店长的提升和激励造度。

第一就是师徒造，每个店员在进海底捞时城市分配师傅，店长在优良的员工中遴选来进行造就和提升，并且店长的薪酬、利益和他徒弟店长、徒孙店长，他治理的门店进行绑定。师徒传助带为海底捞的总部培训节俭了极度多的精力，同时也增长了整个员工的粘性。作为店长的师傅能够分享徒弟和徒孙升为店长后所掌管的门店的收益，这样一种收益分享机造，其实是缓和了新老店员之间的竞争关系，激励老员工造就出更多有能力的店长。一方面企衣凤面要有跑马机造，但另表一方面必要有一些抱团，使得可能在一些主题的能力上面去形成共享。

第二就是抱团幼组造了，公司会将一个区域内师徒关系的5~18家门店形成抱团幼组，让有能力的店长担任组长，从而更好实现扁平化治理。海底捞储蓄店长足以满足后续的店长的需要，到18年9月份的时辰就已经累积到400名储蓄店长。若是思考到火锅行业均匀的流失率38%的话，海底捞的流失率是远远低于整个火锅行业均匀的流失率的。