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爱尔眼科怪异的分级连锁模式、布局战术、合资人打算、并购基金模式等先进的企业运营治理经验对于与医疗服务高度有关的康复机构、医养机构拥有极高的参考价值。

一、差距化赛路选择：避短扬长

2003年，爱尔眼科首创人选择眼科赛路时，眼科还是公立医院的边缘科室，但是也有人承包公立医院眼科，依附先进设备盈利。眼科领域对医生依赖度较低、对设备依赖度较高、业务相对独立的特点适合民营企业发展，有利于急剧规；。在业务选择上，爱尔眼科选择了准分子手术、白内障手术以及视光服务，这三项业务都属于市场需要量大、不在医保领域内、对设备依赖水平较高、容易尺度化的业务。这样精准的业务选择，让爱尔眼科在发展初期，奇妙地避开了和公立医院的竞争，进入蓝海市场，为后续发展创造了前提。

二、分级连锁模式：化解资源与市场不合称难题

爱尔眼科从成立之初就起头选取分级诊疗造度，该造度主题有亮点：一是上级医院对下级医院的全面支持——技术支持、治理支持、业务支持等；二是下级医院对上级医院的分级转诊——沉症转诊、信息反馈等。

成立四级医院网络，解决眼科领域医疗资源向上集中，患者均匀散布的难题。一级医院重要散布在北上广深，是模型的大脑，重要会诊疑难杂症；二级医院散布在省会省市，是模型的心脏，重要作用是区域主题；三级医院散布在地级市，是模型的动脉，重要作用是承先启后；四级医院是县医院及门诊部，重要作用是覆盖基层。爱尔眼科的医疗资源重要集中在一、二级医院，客户从三、四级医院向上输送。

三、金字塔式布局：避开竞争

由于一线城市医疗资源越发集钟注越发丰硕，竞争也越发强烈，因而爱尔眼科的四级医院网络中，数量最多的是二、三级医院，二级医院根基覆盖省会城市，三级医院重要布局有肯定基础的地级市，根基尝试一市一院，通过二、三级医院的业务打造区域品牌势能。与公立医院项目，爱尔眼科机造更矫捷，在营销、服务、医疗环境等方面具备显著优势，更合适异地扩张，连锁化经营，输出品牌和治理。

爱尔眼科也经历了从区域布局到全国布局的索求阶段，经过多年的堆集和迭代，目前爱尔眼科的战术布局已经比力成熟，其连锁医院数量已经碾压同业。

四、合资人打算：与主题技术与治理人才分享成就

医疗服务的主题是人才。为更好地激励主题技术人才和治理人才，爱尔眼科推出“合资人打算”，即让切合肯定资格的主题技术人才与主题治理人才，作为合作股东与爱尔眼科共同投资设立新医院（含新设、并购及扩建），在新医院达到肯定盈利水平后，公司遵循有关律例，通过刊行股份、支付现金等方式，对主题人才进行点对点激励。合资人打算让爱尔眼科与主题人才形成命运共同体，引发了团队的扩张周到，让多个省区的医院逐步形成“连点成片”的局面。此表，爱尔眼科在股权激励、人才培训等方面也有不错的阐发。

五、并购基金：双轮驱动

爱尔眼科的急剧扩张有两个节点，第一个节点是2009年爱尔眼科上市，爱尔眼科从索求阶段进入发展阶段；第二个节点是2014年，爱尔眼科启动产业并购基金，采取双轮驱动发展模式，一方面透过并购基金实现对大量眼科医院项主张筛选和储蓄，另一方面公司利用自有资金新建医院。”体内体表”的缜密合作，让爱尔眼科既不会错过优质项目，也能对优先级市场做出适当反映，最终得以实现规模和质量同步扩张。

从2014年起头，产业并购基金模式逐步成为爱尔眼科的主流扩张模式，到2017年，爱尔眼科体表医院的数量达到121家，为爱尔眼科贡献了重要的医院增量。通过网络整顿爱尔眼科体表并购基金的有关资料发现，爱尔眼科共计投入基金近12亿元，撬动了社会资金超过160亿元。在所有并购基金中，爱尔眼科仅仅只表演基金中的LP角色，预防了上市公司参加基金主题治理，而是将所有基金的本钱运作交给了专业的投资治理公司进行操作。

从爱尔眼科的发展轨迹和运营特点我们井蛙之见：康养机构要想在大健康的大赛路上脱颖而出，就必须结合自身能力和资源，采取差距化战术，成立适合的业务模式，执行奇妙的发展蹊径，长于引发主题人才的潜力，长于利用本钱的力量。