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奖金发了，但员工懵了，积极性没了；薪酬涨了，自动性差了；先进评了，干活的人少了；年底加薪升职说了，员工却跳槽了；HR一年到头活干了、钱发了，但员工抱怨、辅导抱怨多了……

似曾相识的情景，每年都在演出，究其主题原因之一，是没有变“嘉奖”思想为“激励”思想。那么，若何留住员工、激产活力，变“嘉奖”为“激励”呢？

萦绕一个主题

规定明确在前

请记。褐挥泄娑魅吩谇暗钠鞑牟庞姓嬲摹凹だ毙。

干在前，奖在后，过后“论功”行赏（注：会商的“论”），是“嘉奖”，往往尺度比力抽象，不量化，“功”和“赏”之间对应的尺度不明确。

规定明确在前，干在中，按规定奖在后，全程“按约”执行，为“激励”，通常提前造订明确的、量化的绩效指标和激励尺度，对员工积极性、自动性的引发更具疏导性、持续性、宽泛性和凸起员工潜能充分阐扬。

扎实两个基础

对规定达成一致和充分理解

请记。褐挥性惫と峡杉翱吹玫健⒖吹枚墓娑ú攀呛霉娑。

基础一：激励者和被激励者对规定达成一致。规定应经过充分沟通，事前达成一致，只有双方认可的规定，才具备激励性的基础。

基础二：规定要能看得到、看得懂。规定一是要让员工知路，若是不知路，激励性天然无从谈起；二是让员工领略自己的支出和回报之间的逻辑关系，且这种关系越单一向接越好。

提醒三点把稳

正向激励、动态测算、肯定兑现

请记。褐副暌恢履芄灿，成竹在胸方可控，治理信赖值令媛。

提醒一：正向激励。一是充分利用有明确量化线性关系的正向激励、阶梯式激励，贡献越大，得到越多，公司得到更多，实现双赢。二是合理设置指标，既不能让被激励者躺平在寂仔业绩存量上逐步内卷，也不能不切现实地设置高指标。

提醒二：动态测算。有效的激励规定，通常都是动态的，可控性很沉要，通过成立测算模型，动态测算和仿照各类情景下，公司业绩指标、幼我绩效贡献、公司成本支出、幼我所得等之间的情景和关系，达到防备风险、明确预期、指标激励、规划验证等作用。

提醒三：肯定兑现。要让员工相信，对既定规定最终公司是会信守承诺，按约执行。朝令夕改、执行打折扣甚至不兑现，导致治理信赖脆弱，甚至信赖；，将是对公司激励基础、激励文化、激励系统和致力的巨大粉碎。故一旦规定达成一致，应推广规范的生效法式，形成对双方都有约束力的文件。

落实一系列机造

指标、查核、薪酬、奖金、评优、提升……

请记住，激励是一个系统工程，没有一招鲜。

机造一：指标一致、利益一致能力行动一致。激励是为了实现指标，首先指标治理系统要健全，有合理且一致的指标，激励才有了方向，利益和指标绑定，能力引领行动。

机造二：绩效激励不是放手让员工去单打独斗。规定必要明确的衡量，通过成立全员绩效治理系统，覆盖“三个层面”（公司、部门/分子公司、岗位），实现“三个协同”（指标协同、治理协同、组织协同），形成彰显团队心灵，层层关联的查核价值链和激励机造。

机造三：薪酬系统要规定明确的动起来。蕴含弹性的薪酬模式、明确和阐扬薪酬结构每一部门的导向职能，出格是浮动薪酬和动态调整机造的设计等。

机造四：实时激励和持续驱动相结合。短期激励和中持久激励相结合，公司指标、部门业绩、幼我贡献相结合，普遍激励和沉点突破的专项激励相结合，物质激励和心灵激励相结合。

机造五：年终奖金规定不能到年终才造订。年终奖金固定发、均匀发、没有提前明确规定的发都是一种巨大的激励资源的浪费，必要给不确定的奖金一个提前确定的规定。

机造六：评优要在岁首就起头，而不是岁暮才起头。年度评优不要年终才思考，更不要每年年终才造订尺度，更糟糕的是没有尺度。

机造七：升职加薪不能靠每人一张选票或辅导一句话。民主评议能够佑注辅导评价能够有，但客观的既定规定不能少。