欢迎光临888集团

吉利集团1997年进入汽车行业，经过26年的发展，获得了令人另眼相当作绩：

吉利的成长陪伴着一系列的并购，随着吉利控股集团不休发展，纳入旗下的品牌也越来越多，除了各人熟知的吉利汽车表，还将沃尔沃、宝腾、极星、路斯特等品牌收入囊中，并孵化出领克、极氪品牌
。在多品牌协同发展的持续发力之下，吉利维持着迅猛的发展态势
。依目前的势头来看，吉利控股成为世界级汽车造作厂商指日可待
。

1. 砸下18亿美金，圆梦沃尔沃

2010年8月2日，吉利控股集团正式实现对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全数股权收购
。也是中国汽车企业有史以来最大的海表并购案例，一度被列入教案中，广受关注
。

沃尔沃在属于福特集团的时期，正本被誉为最安全的二线豪华品牌汽车沃尔沃，竟然逐步朝着三线下滑，甚至到达了无人问津的水平
。在投入吉利怀抱后这种情况得到了转变，吉利险些维持了沃尔沃的独立发展
。在吉利财力支持与盛开治理下，沃尔沃被收购一年后就扭亏转盈
。到了2021年，沃尔沃全球销量近70万辆，其中中国销量超过17万辆，11年功夫全球销量翻了近一倍
。

“沉回轨路”的沃尔沃占有了持续研发的动力，而吉利不仅享受到沃尔沃带来的利润贡献，更沉要的是收购带来的原创技术极大推动了吉利技术水平的提升
。

2021年10月29日，随着瑞典斯德哥尔摩证券买卖所的一声钟响，沃尔沃正式挂牌上市
。从吉利收购到独立上市，11年间沃尔沃市值暴涨12倍达220亿美元，也成就了瑞典近20年来规模最大的一次IPO
。

2. 收购宝腾汽车股份，进军东南亚市场

在2017年6月23日，吉利集团持续收购DRB旗下宝腾汽车49.9%的股份，并成为宝腾汽车的独家表资战术合作同伴
。

早在2005年，吉利就和马来西亚本地驰名工业集团IGC签署了合伙建厂的和谈，打算产能3万辆/年，当初选定的是吉利其时销售较好的金刚或蓝图，只是马来当局要求吉利合伙厂出产的汽车只能出口，不允许进入本地销售，使得最后合伙建厂的打算流产，吉利也没有如愿大举挺进东南亚市场
。

此刻的情况大为分歧，宝腾作为马来西亚最大的汽车出产造作商，被吉利收入囊中，吉利便可凭借此优势以极低的关税进驻东南亚这个巨大的市场抢占份额，这不仅仅是为吉利汽车拿到了打开东南亚市场大门的金钥匙，更是我国自主品牌走出去的一大利好机缘
。

3. 控股路特斯（莲花），切入超高端纯电智能汽车

2017年在收购宝腾汽车49.9%股份的同时，吉利也顺势以5100万英镑（约合4.42亿人民币）从马来西亚DRB-HICOM集团获得了路特斯51%的股份实现了控股
。

路特斯（Lotus，别名莲花）是世界驰名的跑车和赛车出产商，缔造于1948年，与法拉利、保时捷并称“世界三大跑车造作商”
。2018年，路特斯开启电动化转型之路，成为首个向电动化、智能化转型的世界级跑车品牌
。未来五年，路特斯科技将推出三款纯电车型，蕴含一款E级SUV、一款E级四门轿跑，还有一款神秘的D级“纯电智能新物种”
。

另表，路特斯作为复合伙料和轻量化设计的辅导者，这一点也被吉利所看沉，进而使用在吉利品牌和LYNK&CO品牌旗下的车型上，与其他自主品牌甚至合伙品牌相比也更具优势，而路特斯品牌的加持也会让吉利在品牌形象和产品力方面再上一个新台阶
。

4. 成为戴姆勒最大单一股东，摘得汽车工业皇冠上的明珠

2017年底起头，吉利汽车起头执行跨国收购戴姆勒打算，并在2018年2月颁发以90亿美元巨额收购戴姆勒约9.69%的股份，这也使得吉利集团成为戴姆勒的最大单一股东
。

入股戴姆勒，一方面是想进一步推动吉利进军高端汽车市场，更沉要的是，戴姆勒曾打算未来在电动车领域的投资超过100亿美元
。除了对电动车造作进行投资以表，还将额表投入10亿美元资金用于电池产品的出产
。而吉利集团在大举进行汽车产业资源的整合与布局，对新能源车的研发火急必要技术支持，若能引入戴姆勒的电动汽车电池技术，能够助力吉利抢占新能源汽车市场
。

后续的作为进一步证实了上述猜测，2019年3月吉利汽车与戴姆勒成立一家合伙公司，重要的战术阵地设在中国，戴姆勒与吉利汽车各持股50%
。打算将Smart打造成为拥有电动化和智能化的高端品牌，Smart品牌未来的发展轨路将产生扭转，进一步增长Smart品牌在全球领域的影响力，为消费者提供更优质的出行履历
。

2019年5月蔚星科技有限公司成立，该公司与戴姆勒移动服务公司合作，双方认缴出资和所占股份比例一样，出资金额为8.5亿，占有股权50%
Ｄ芄幌爰，未来双方将进一步加大合作领域和融合措施，为吉利的世界级出行服务商增添亮色
。

5. 入股雷诺韩国，暗度陈仓，剑指北美

2022年5月，吉利以13.76亿收购雷诺的股份，拿下雷诺韩国汽车，买卖实现后，吉利将持有后者34.03%的股权
。

从官方财报来看，2022年第一季度，雷诺全球销量同比下滑17.1%，仅为55万辆，刷新了自2009年金融；岳吹淖畹图径认考吐，其中亚洲市场的阐发能够说极为惨淡
。这次入股后，吉利将成为技术输出方，合作产品将选取吉利位于瑞典研发中心研发的CMA？榛芄，并使用吉利的雷神动力系统
。雷诺则将阐扬在造型设计、造作以及销售渠路方面的作用
。而吉利汽车也凭借这次收购，能够名正言顺地使用雷诺位于韩国釜山的三星工厂和渠路，吉利下属品牌诸如领克01等车型将进入韩国市场
。

最为沉要的是，吉利的心理还在于，用一个市场撬动更大的市场
。布局韩国意图暗渡陈仓，是想借助韩美之间的业务渠路，通过在韩出产而后出口，钻营蕴含北美在内的海表市场
。

另一方面，由于吉利目前在国内新能源市场上转型并不顺利，吉利也但愿从雷诺方面，获得一些灵感
。雷诺本次与吉利牵手，双方将共享在新能源汽车领域的技术成就，共同进行新车型的研发
。

吉利早期的并购更多是但愿获得先进的造作和研发成就，随着并购的深刻推动，吉利的品牌影响力和技术实力在不休加强，后面逐步转换角色，从接受方转变为技术输出方，在并购整合中也采取分歧的做法
。

1. 收购沃尔沃，实现吉利品牌升级的惊鸿一跳

吉利集团在收购沃尔沃的第二年，也就是2011年，初次进入财富世界500强，至今已经陆续十年上榜并不休攀升
。十年来，吉利汽车的技术和品质得到了迅速提升，品牌力也得到了显著改善，成为中国品牌直面合伙、走向全球的标杆和范例
。十年间，沃尔沃也实现了全面回复，北欧式豪华文化也真在中国这片地皮上落地生根，两种文化的碰撞和融合，达到了一种极度梦想的和谐
。并购十年来，吉利和沃尔沃的协同效应也产生了聚变
。在研发、采购、动力总成、造作等领域强化合作，获得了丰硕的成就，为双方的持续健康发展打下了坚实基础，也成为了行业协同发展的标杆
。

• 秉持相互尊沉的准则

吉利与沃尔沃在整合过程中秉持相互尊沉的准则，把尊器沉为双方共有的价值观
。吉利对沃尔沃实杏装放虎归山”的战术，给与沃尔沃充分的自主权，充分调动了沃尔沃原有治理团队和员工的积极性，极大的开释了发展动力
。同时，吉利持续坚韧和加强沃尔沃在欧美传统市场的职位，启发和发展蕴含中国在内的新兴国度市场
。提出“第二本土市场”的战术构思，撤销了表部对造作向中国转移的顾虑，并给了沃尔卧禧车巨大的市场设想空间
。

• 相互独立又协同发展

“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，在治理上，吉利一方面尊沉沃尔沃原有的治理、技术创新能力及其全球运营；另一方面，不休索求实现双方深度协同的方式
。双方致力于在结合采购、结合开发、资金、物流、基础设施及人才造就方面发展协同，逐步从财政、出产造作到技术实现全方位融合
。在治理团队的组成上，被吉利控股收购之后，沃尔沃的新董事会中中方人员仅占两席，沃尔沃治理层不受吉利控股的直接影响，并占有相应的财政和非财政授权
。在这种造度铺排下，两个汽车品牌之间既相互独立又协同发展
。

• 真金白银支持研发并布局中国

沃尔沃在福特辅导下发展不起来重要是机造必要与福特协调、资金投入也不够
。吉利收购沃尔沃只做方向决策和资金支持，从2012年起头，吉利就承诺为沃尔卧禧车投入110亿美元用于新平台的开发以及在中国成立工厂
。在被吉利收购的第四年，沃尔沃一次性推出Drive-E动力总成、SPA？榛教ā⑷乱淮鶻C90和它所搭载的一堆全新科技配置，当先同业
。在中国市场，沃尔卧禧车在中国已经有成都、大庆和路桥三座整车工厂，晋中一座发起机工厂，以及位于上海的研发中心、设计中心和亚太总部，实现了在中国区域的全方位布局
。

• 循序渐进推动技术整合

推动成立沃尔卧禧车（中国）有限公司，执行沃尔沃中国化战术部署，成立起了沃尔卧禧车在华健全的治理、造作、研发、销售系统
。在此基础之上，充分器沉信息共享，共享涉及到技术研发、出产造作、零部件采购、客户营销和人才造就等各个方面，险些横跨了汽车的全性命周期
。进而以循序渐进的方式推动技术整合，先通过部门技术让渡，让吉利逐步相识了沃尔沃的技术细节，进行初步技术对接，起到了很好技术过渡作用
。使得接下来的技术平台整合顺理成章，在整合后更拥有竞争力的技术平台支持下，实现了新产品的自主研发，最终实现向中高端市场转型，推进吉利控股集团整体实力提升
。

• 提倡盛开和共享的心灵

吉利内部提倡共同进建、共同成长，吉利把这种盛开和共享的理想充分融合到全球化战术中
。在收购沃尔沃时，关于沃尔沃IP的所有权的问题是收购能否成功的关键，李书福提出了“厨师理论”，即在IP共享的前提下进行结合开发，通俗一点说，“你是大厨师，我是学徒，我跟你学，怎么保障你全教给我呢？我做的饭你要吃
。”以此推动IP的进化，同时共享价值
。这一理论获得了沃尔沃新任CEO的认可，促使吉利和沃尔沃达成了深度协同
。

• 结合打造新品牌

2017年8月，吉利与沃尔卧禧车颁发成立领克汽车合伙公司
。领克作为吉利汽车、沃尔卧禧车和吉利控股集团三方的合伙公司，能够共享沃尔沃和吉利的研发成就及技术支持，同样可能获得各方丰硕的营销资源和零部件采购的成本优势
。这样就使得领克汽车成为沃尔沃和吉利技术整合的一个沉要平台，成为吉利控股集团向中高端汽车市场转型升级的沉要行动
。2021年，领克共实现销售22.05万辆，同比增长25.68%
。至此，领克已经占有了60万+的用户群体，72%来自合伙和豪华品牌的客户
。

2. 收购宝腾股份，打造反向输出案例，全方位赋能业务增长

在2017年吉利收购宝腾汽车后，宝腾在马来西亚的市占率维持当先，在2020年全球疫情的情况下逆势上扬，成为马来西亚唯一实现销量增长的汽车公司；2021年市占率为23%，市占率再创佳绩
。而吉利也利用和宝腾的合作，把吉利右座车型成功输出到东南亚市场
。吉利在这次收购中是典型的反向输出案例，以往都是中国企业出钱着力，表资企业出品牌出技术，但宝腾模式实现了角色的转换，吉利成为技术和治理的输出方
。在战术协同的布景下，以技术推动刷新，从而共创价值再次显露
。

• 以北斗七星战术指引方向

在战术沉整上，吉利为宝腾造订了北斗七星战术，萦绕人才、渠路、成本、质量、产业链、工厂刷新以及开发新产品等七方面，全面提升宝腾本土创新能力、零部件配套系统建设和员工专业技术造就
。

• 引入拳头产品，先立品牌，再论销量

收购实现后，吉利依照全球尺度，导入首款车型博越右舵车型X70，并为此引进了大量先进设备和治理方式，X70自2018年底上市以来便受到了市场的宽泛认可，陆续5个月蝉联马来西亚最畅销的SUV车型
。

• 提升配套能力，打造供给商生态

在供给商系统方面，由于从中高端SUV市场切入，对马来西亚的汽车零部件配套系统提出了巨大的挑战
。吉利在本地已经成立起29家供给商，在输出产品、技术、人才、治理基础上，全面提升宝腾本土创新能力、零部件配套系统建设和员工专业技术水平
。为了添补差距，吉利一方面把中国优良的汽车供给商请进来与宝腾的供给商互换；一方面把宝腾的供给商派到吉利的合作供给商中去进建
。此表，吉利还通过成立合伙公司、独资公司、技术支持等多种方式援手宝腾供给商提高自身水平
。

• 升级经销商系统，构建服务网络

在经销商系统方面，通过三年功夫，对宝腾的经销商系统动了“大手术”
。在吉利接办宝腾之前，宝腾经销商中有70%以上是1S服务，即只卖车不建车，经销商不愿意为宝腾品牌没信心提供售后服务
。经过致力，120家3S和4S店已被宝腾在马来西亚成功接受，这个数字在马来西亚汽车市场排名第一，险些是第二名的两倍
。

• 结合技术开发，进行本地化刷新

在智能系统本土化方面，2018年1月，吉利旗下亿咖通科技立项宝腾X70版本GKUI项目，确立“本地化”和“结合开发”的战术，双方先后投入近300人的团队，历经10个月的开发周期和沿马来西亚全境路况的测试，最终成功打造了适合马来西亚英语口语习惯的宝腾版GKUI系统
。在导航服务和音乐资源选择上，亿咖通科技还凭据马来西亚用户的现实需要进行了本土化匹配
。

• 器沉文化融合，联结多国员工

在企业文化融合方面，若何让来自12个国度，分歧种族，分歧信仰的人萦绕一个共同的指标去奋斗？这是一个巨大的挑战
。以宝腾汽车CEO李春荣为首的治理层将中马文化和宝腾七个主题价值观与吉利四个主题价值观进行整合，提出了团队合作、奋斗者、尊沉和诚信的企业文化理想，这一文化价值观正被超过12个国籍的近九千名宝腾员工共享
。

在全球化过程中，吉利与并购同伴协同合作，共同占据技术造高点，实现了与沃尔卧禧车、英伦汽车、宝腾汽车、路特斯汽车的文化融合、人才融合、技术融合
。携手戴姆勒集团深度合作，协同效应在产生聚变，引领全球汽车产业的刷新
。

1. 实现了逾越式的发展

通过并购和融合，吉利实现了逾越式的发展，形成了切合国际尺度的工程研发和造型设计的原创能力；通过结合开发？榧芄笴MA、SEA，把握架构能力；实现质量系统尺度化，实现产业链全球化布局
。吉利汽车的营收也从百亿级跃升至千亿级，吉利汽车2010年营收为140.69亿人民币，2021年为1016亿人民币
。净利润则从2009年的13.19亿人民币，增长到2021年的55.7亿人民币
。从最新数据来看，吉利汽车2022年4月乘用车销量72153辆，位居行业第二；今年1-4月累计销量398177辆，新能源汽车占比持续提升
。值得一提的是，吉利4月份初次位居中国汽车品牌出口销量第一
。

2. 提升了吉利的品牌形象

吉利作为从低端品牌做起的汽车，创业之初重要面向公共，走人民路线，在市场站稳脚跟之后起头由低端向高端的转变
。世界驰名豪华品牌沃尔沃的参与，提升了吉利品牌形象，得到了更多消费者认可，尤其在成为戴姆勒的大股东之后，吉利品牌影响力日益全球化
。随着并购的深刻发展，吉利集团全方位立体深入海表布局，融入全球价值链系统，实现了造作、研发、采购、销售的全球化整合，与全球汽车驰名品牌竞速，成为中国首个真正意思上的全球化车企
。吉利收购沃尔沃加强了国内整个汽车行业在世界领域的竞争力，提升了抵抗潜在竞争者威胁的能力，让中国车企在世界上有了一席之地
。

3. 带头吉利人才行列大幅提升

吉利秉持尊沉人、幸福人、成就人的理想，让沃尔沃的人才较好融入吉利
。吉利并购沃尔卧禧车后的第二年，沃尔沃员工的中意度达到了84%，相比福特时期进取显著，这反映了沃尔沃员工在被吉利收购后形成了向心力和凝聚力，本次收购达到了双方人才整合的主张
。吉利一方面通过从吉利遴选出一批优良的高层治理者到沃尔沃任职，另一方面也从沃尔沃全球化公司的角度启程，在海表招聘一些拥有国际视野的海归人才
。左右开弓，提高了吉利治理层的文化整合能力，最终成功打造了基于价值认同的高创造力团队
。位于瑞典哥德堡的中欧汽车研发中心（CEVT）吸引了大量来自宝马、公共、福特、通用等公司的全球顶尖汽车人才
。吉利也通过内部造就与提拔，形成内部人才,两者联动成长，相互赋能
。目前，吉利控股集团共有来自全球40多个国度的近5万名表籍员工，占比高达42%
。

4. 获得了当先的开发平台和前瞻技术

2013年9月，吉利欧洲研发中心CEVT起头运营，依附哥德堡优势研发资源，开发全新的中级车？榧芄购陀泄夭考
。CEVT研发的CMA中级车基础？榧芄钩浞植锪宋侄造岛图档男饔，极大缩短了吉利单独搭建开发平台的功夫
；诖思芄，双方合伙打造了面向全球市场的新高端品牌领克，领克在柏林率先推出，短短五年功夫就收成了超57万用户
。另表，吉利与沃尔沃萦绕汽车新四化前瞻技术，在动力总成、三电技术、高度自动驾驶等业务领域进行合作，持续推动科技创新
。在智能电动汽车领域，在目前共享SEA浩瀚、SPA2电动车架构基础上，双方已经启动下一代纯电专属？榛芄沟慕岷峡，实现主题技术成就的共享和规；攀
。在自动驾驶前沿技术领域，双方将基于各自已有的丰硕研发成就和经验，由沃尔卧禧车旗下自动驾驶软件技术开发公司Zenseact牵头，共同开发全球当先的高度自动驾驶解决规划
。

吉利始于2006年的海表并购之路，出格是吉利成功收购沃尔沃，用了近10年功夫实现了“蛇吞象”的消化吸收，不仅对其技术实力及品牌价值提升等产生了积极影响，更为中国汽车自主品牌海表并购提供了贵重借鉴经验
。

1. 成立互信，平等沟通是顺利整合的沉要前提

吉利在并购中器沉成立互信关系，蕴含信息共享、对被并购方的经营治理充分授权、援手提升业绩等等，而不是单一地从被并购方索取技术等各类资源
。在对沃尔沃收购之前的竞购会上，李书福面对工会翘楚的发问，就用恳切的“I love you”获得了员工的认可
。同时，吉利屡次约请沃尔沃内部人员到吉利集团公司和出产基地进行现场调查，并于2010年约请瑞典国王接见中国并进行互换，从而突破那些对吉利能力存有疑惑的猜忌
。收购实现后，吉利极大水平守护了沃尔沃的独立，在一些敏感议题如是否转移沃尔沃的造作能力、是否转移知识产权等问题上先维持近况不变，以示弱的心态赢得消费者支持，成立了与沃尔卧旖等沟通的基础，为后续的整合打开了方便大门
。在吉利实力加强，可能通过并购对表输出治理的时辰，吉利也同样放低姿势，以平等的位势与并购方进行沟通，这已经成为吉利并购文化的一个沉要组成部门
。

2. 器沉人才，加强团队融合是整合的保险

吉利的对表并购，最为重要的主张之一就是技术和人才，好比沃尔沃，其最具价值的资产也是技术和人才，体此刻先进的治理人员、前沿的研发团队、市场销售精英、财政综合人员，这些都是沃尔沃丰富的无形资产，没有这些人，沃尔沃可能只是一个有名无实的空架子品牌
。但由于双方实力相差过大，沃尔沃内部员工很容易产生不安全感和不信赖感，甚至对吉利抱有抵触感情
。所以，若何留住沃尔沃集团的精英，对吉利来说是很大的问题
。吉利以尊沉人、幸福人、成就人的人才理想，屡次在公共场所表白了对沃尔卧旆牌的酷爱和尊敬，并向沃尔沃工会表白并购后对员工的福利承诺
。李书福也不止一次公开暗示沃尔沃是吉利的兄弟企业，而不是从属关系
。并购是为了两个企业的互利共赢，以此来解除沃尔沃员工的否决感情
。在整合过程中，吉利时时与分歧层级的员工进行交谈并即时公开全面的整计算划，以减弱组织结构调整对沃尔沃员工的不安全感
。同时，通过双方互派员工互换等方式推进双方理解，逐步实现了团队之间的融合
。

3. 从长计议，实现从技术到出产的全价值链整合指标

实现对被并购企业的全价值链整合，是横向并购的最终指标
。但在分歧的并购场景中，全价值链整合要把握轻沉缓急，不能急于一时，为双方的深度融合留下隐患
。吉利在对沃尔沃的整合过程中，采取了从长计议的战术，在技术方面，通过签定技术让渡和谈、设立合作研发平台、成立合伙公司等伎俩，推动双方实现技术资源的整合，通过多方的合作，持续提升吉利的技术实力，进而成立一个有壮大性命力的技术融合再生平台，领克汽车合伙公司就是在这样的布景下诞生的，并在市场中获得了优良的反馈
。在其他方面，吉利通过成立沃尔卧禧车（中国）有限公司，逐步构建了治理、研发、造作及销售相互支持、可能消化吸收及造血再生职能的本土化系统，全面实现了沃尔沃中国化
。

4. 因地造宜，身板矫捷融入本地生态

吉利在海表收购过程中，积极参加国际化合作、遵循国际合规、体现国际多元文化，并依附本地资源，成立本土生态
。宝腾汽车地处马来西亚，大部门员工崇奉伊斯兰教，一天要祷告五次，每个星期五要进教堂做星期
。在这样的情况下，怎么让员工获得相互认同就是吉利思虑的问题
。吉利迅速融入本地文化，决定在工厂旁建一个教堂以便伊斯兰老师工进行祷告和做星期，这样还能援手员工提高工作效能
。面对马来西亚供给商系统不美满的情况，吉利大力投入资源，援手供给商提升配套能力
。在产品技术上，结合宝腾本地的主题团队，充分结合消费习惯进行设计，实现产品技术的本地化刷新，获得市场认可，实现并购价值
。