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越大越乱？工程企业若何破解业务协同顽疾
起源: | 作者:都阳 欢迎光临888集团征询业务合资人、构筑事业部副主任 | 颁布功夫: 2022-12-13 | 2454 次浏览 | ? 点击朗诵正文 ?? ? | 分享到:

任何企业，组织内部协同都是大问题，尤其在中国。这可能跟欢迎光临888集团儒家文化有关。欧美企业的员工是螺丝钉，就是把人进行异化、工具化，这幼我走了，我找个螺丝还能拧上，但中国不一样。儒家文化根植于农业文化，而农业文化的基础，是地皮。所以跟欧美的 “螺丝钉” 文化分歧，中国出格讲求 “地皮文化” ，出格在意哪块是我的领地，谁谁是我的人。我的领地你少进来，我的人你也不能动，不然我就会通过各类伎俩保卫自己的地皮。


有了地皮，就会存在天堑  ；各类各样的天堑多了，企业的内部协同就会出问题。综合型工程企业因规模巨大、业务模式多多、区域布局辽阔，通  ；峄忌细骼嗄诓啃缂。


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一
工程企业典型内部协同问题

凭据组织定位分歧，一个企业内部的各类组织可单一分为两类，一类是支持型的赋能管控单元，一类是经营型的业务单元，还有些组织两全二者职能。

为了便于会商，我们能够不严谨地将第一类组织称为 “职能部门” ，第二类组织称为 “事业部” 。无论是职能部门与职能部门之间，还是职能部门与事业部之间，亦或是事业部与事业部之间，均存在大量组织协同问题，而这三类问题，也别离催生了组织治理的多项课题。

好比，职能部门与职能部门的协同问题叫 “部门墙” ，为了突破部门墙，就得进行部门职能梳理  ；职能部门与事业部之间的协同问题叫 “管控失灵” ，为了缓解管控失灵，就要成立各类授权管控系统，结构更复杂的企业，还会成立分级分类授权机造  ；而事业部与事业部之间的协同问题，叫 “兄弟单元内耗” ，为了削减内耗，就必要构建各类业务协同规定、各类内部市场化运行机造。

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△ 提升事业部间的四种协同能力

本文我们沉点会商第三类问题，即各类事业部之间的业务协同问题。综合型的工程企业重要存在四类业务协同问题：

1

区域事业部与专业事业部的协同问题



工程企业区域机构与专业机构之间的业务领域很难严格界定，区域公司能够进行产业链延长，专业公司也能够多区域布局。一家专业公司去一家区域公司管辖领域内承接业务，通常要交治理费。治理费的多与少、职责的轻与沉，通常纠缠不清，双方都感触对方占了便宜。双方在客户资源抢夺上、营销利益切分上、承包模式选择上、项目治理天堑界定上，往往争论不休、内耗严沉。

2

总包型事业部与专业施工事业部协同问题



大型工程企业通常占有各类专业施工单元，如装置公司、装璜公司等。这些专业公司通常做内部业务，从营销阶段起头，就必要与总包型单元共同，过程中就会催生一系列的协同问题。

好比说结合营销的时辰，为了中标，通  ；嵫∪〔黄胶獗勰Ｊ，这就会损失某一方的利益。施工过程中的治理费切分、现场治理，蕴含收到工程款后，总包单元通常是先思考自身利益，让内部的专业分包单元吃亏。

所以好多企业都存在一个比力无奈的情况，总包型单元不愿找内部的专业分包，感触自己内部的专业公司不好管，一有事专业分包就爱找辅导告状。而专业公司，也不愿意做内部项目。总之就是相互扯皮，官司不休、吐槽不休。

3

支持型事业部与经营型事业部的协同问题



好多企业存在各类支持型事业部，这些机构不是重要的利润单元，但也占有一些经营属性，以支持内部业务为主。如采购物流中心、设备租赁公司、设计治理中心、BIM 中心等。

内部兄弟单元如使用它们提供的服务，通常也要付费，有的企业索性从集团层面强造要求必须采办这些支持型事业部的服务，但因服务质量与表部市场差距较大，采办方往往怨声载路、敢怒而不敢言。

好比说企业划定，所有子分公司采购都要通过集团采购中心，但采购中心采购的器材，蕴含资料、蕴含劳务行列，项目部感触不好，要么是价值高，没有成本优势  ；要么是价值太低，最廉价中标，导致劳务行列治理难题，履约过程中恶意索赔严沉。了局双方都抱怨对方，但往往双方都是按端正处事，谁都没有错。

4

新业务孵化与老业务发展的协同问题



好多企业在孵化新业务时，城市依附一个成熟单元代为治理。

好比，一个企业想拓展钢结构业务，让装置公司孵化，装置公司费了好大劲，孵化了好几年，钢结构业务长大了。总部就把钢结构业务拎起来了，单独成立了公司。装置公司重要辅导的收入，是跟公司的指标挂钩的，钢结构公司分立之后，各类指标必然大幅降落。但配套的激励政策没有调整，钢结构公司分立后会影响装置公司辅导的收入。

所以装置公司、钢结构公司、总部三者的心态就极度奥妙，钢结构公司想尽快分立  ；装置公司想把钢结构公司按在手里，甚至但愿其慢一点发展  ；而总部通常是求大，也想让钢结构公司尽快分立。如此这般，便矛盾丛生。

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二
一些可尝试的解决思路


能够说，在多元化战术逐步成为主流的今天，工程企业面对的业务协同问题远不止这些。这些问题通常十吩煊素、并不深邃，但好多企业就被这些所谓的疥癣之疾折磨的痛不欲生，耗费了治理者大量的心力。

好多企业治理者或者对于下属单元之间的扯皮视而不见，似乎我不去看它，问题就真的不存在一样  ；或者以为这些事都是幼事，由于下属单元之间的相互告状，从集团总体视角看来没什么的，以为 A 多的就是 B 少的，从全局来看都是一样的。

企业业务单元之间的协同问题，看似是各类系统的问题，但其实背后都指向了一个主题问题，就是利益。还是须生常谈，所有都是利益。

当然，解决利益问题的伎俩有好多，分歧文化模因的社会，各类伎俩的有效水平也分歧。在集体主义社会、权势集中型社会里，讲贡献、谈站位是有效的  ；在相对民主型的社会里，解决利益问题通常必要越发平正的机造设计  ；毓榈狡笠，解决业务协同问题，也可采取造度伎俩与文化伎俩，但无论是造度系统的设计还是文化价值观的塑造，都离不开对于人道的理解和尊沉。

1

适应人道



无论是做人还是做企业，有一个底线不能碰，就是千万不要挑战人道。古今中表，无数先哲都试图构建阉割人道之自私的梦想社会，或存在于思想尝试，或付诸于社会实际。他们尝试通过各类伎俩摈斥私有造，以为私有造是万恶之源。但无论是共产共子的柏拉图雅典民主造，还是公有造的美国奥奈达社群，还是苏联社会主义尝试，都向我们证了然，哲人王是不存在的，美满的系统也是不存在的。任何系统都难以匹敌人道的洪荒，任何哲人也难以逃离自恋的囚笼。

我们都但愿员工贡献，但贡献的背后，是不能让贡献者吃亏。没有后者的保险，前者定会成为泡影。当然，在某一个功夫点上，可能你吃点亏、可能我占点便宜，这个不成预防，由于绝对的平正是做不到的。并且平正有好多种，分歧企业在分歧阶段，合用的平正准则是不一样的。但在中持久，肯定要尽量做到平正。不然员工就会受冤屈，冤屈受得多了，他就会在此外处所找回来，就会损失企业的利益，这跟一幼我上流不上流不要紧，由于这是人道。

2

构建系统



在对人道充分理解和尊沉的基础上，业务协同机造的构建便成为了致胜的关键。由于任何好的思想理想，都必要通过显性造度系统的固化与表白。从某种水平上说，怎么分钱，决定了一家企业怎么赢利。通过各类利益分配机造的设计，可有效解决好多业务协同问题。但是，系统、机造属于治理工具的领域，而治理工具，就好比一家企业的兵器库。而兵器之多寡、使用是否娴熟，一方面取决于治理者的认知，一方面取决于企业的基础治理能力。

举例来说，为解决上文提到的土建单元与专业施工单元在营销阶段的合作问题，能够选取别离做标、协调后报价、标后再测算等一系列伎俩解决。

但在投标功夫紧、工作沉的刚性约束下，别离做标是否现实？协调是否能协调出个所以然？标后沉新测算的了局是否正确？是否双方都能中意？这些问题考验的是企业的定额库、价值库的实时性与正确性，考验的是多单元的组织合作能力，归根到底，考验的都是一家企业的基础治理水平。兵器的曲直与枪手的能力相辅相成，这是两条线。企业要积极引入好的治理工具，但也不能忽视自身治理能力的磨炼。由于青龙偃月刀，只有在关公手里方能过五关斩六将，耍的龙舞高涨。

3

塑造文化



文化的沉要性，再怎么强调都不为过。所有造度系统的背后，体现的都是企业的价值观，体现的都是企业文化。一个三观正的企业，即便造度系统没那么美满，也很少会有员工斟酌钻造度的缝隙。一个三观不正的企业，造度再周密，员工也会天天斟酌钻空子。所以才说文化是造度之网的终极补丁，由于文化，是用来解决造度解决不了的问题的，就好比前文说的 “站位” 问题。

什么叫 “站位” ？就是你站在什么地位思考问题。

任何岗位、任何组织都应该思虑两个问题，第一个问题是这个组织存在的理由是什么？第二个问题是若是这个组织没有了，会给企业带来什么损失？

好多企业都说总部要服务一线，把一线当成客户。但你对你的客户，会由于报销单不合格，就给他脸色看么？会有事没事不论客户有没有功夫，就让他来你的办公室开会么？这就是站位出了问题，站在了客户的对抗面。

回到前文列举的协同问题，好多企业的采购中心选取单一粗犷的最廉价中标，也是没有想明显站位问题。你的客户到底是企业辅导？还是项目部？最廉价中标当然没错，合理合规，出了问题跟辅导有交代，操作也单一。但对真正的客户，却是一种不掌管。


欢迎光临888集团脑中，都是大事，动辄追问人生之意思、世界之去从  ；但企业的日常治理中，确是一件又一件纷繁复杂的幼事，填一张表、贴一张发票、开一次可开可不开的会、一笔内部用度的追索、治理者一次看似无心的抱怨。

幼事可能蝶变，大事也会消散  ；回头看，好多大事都造成了幼事  ；往前看，好多幼事也会引发大事。关于企业的业务协同问题，不仅仅是动辄产业链视角的大事，更多的，是利益分配的幼事。

幼事做好了，大事也就通恰了。
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